酒吧顾问：父母那家拿过奖的餐厅，最后是被现金流拖垮的

餐厅拿过奖，两年后却关门

这家餐厅在印第安纳波利斯，是当时少见的老派高档餐厅：桌布、正式服务，旁边连着一家叫 Snacks 的小盘餐酒吧，酒单上有 20 款啤酒。餐厅请过很好的厨师，其中一位多次获得詹姆斯·比尔德奖提名，餐厅还上过《国家餐馆新闻》（Nation's Restaurant News，美国餐饮行业报纸）的封面，并成为印第安纳州第一家、也是唯一一家被选入高档餐厅名人堂的餐厅，还拿过 AAA 的五钻评级。

餐厅在 2004 年关门。主持人认为，问题不在接待、服务或菜品，而在现金流：市场变了，餐厅没有跟着调整。

大公司包场生意没了，餐厅没有改

餐厅有一块重要收入来自公司包场。2000 年，总部在印第安纳波利斯的制药公司礼来（Eli Lilly）曾包下餐厅整个周末，把世界各地的管理层请来，周五、周六用餐，白天还有活动，餐厅和酒吧两部分都被包下，营业额很大。主持人说，这样的公司不止礼来一家。

后来互联网泡沫破裂，又发生 9·11 事件，国际差旅基本停摆，公司高管的出行减少，包场生意大幅萎缩，也没有恢复到以前的水平。同一时期，印第安纳波利斯另外三四家同档次餐厅里，两家在 2002 年前后关门，只有一家维持到 2012 年。主持人说，那家维持下来的餐厅是因为做了改变。

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在餐饮业，你可能什么都做对了，还是会亏得很惨。

主持人不同意父亲这句话。他认为父母没做对的一件事，就是没有随市场调整：客人对高档餐厅的期待变了，公司包场收入没了，餐厅还是照原来的做法经营。2002 年餐厅入选高档餐厅名人堂，两年后就因现金流出问题而关门。主持人说，关店是当时正确的经济决定，过程中亏了一些钱，但不算大。

利润表好看，现金可能已经不够

主持人说，利润表（P&L，记录一段时间收入和费用的表）和现金流不是一回事。利润表里不包含偿还贷款本金这类支出。他举例：一家店每月还 4000 美元贷款本金，利润表上赚了 3500 美元，但现金是负 500 美元，实际情况比利润表显示的差得多。

利润表里还可能有一些不花现金的费用。比如 5 月一次付清 12000 美元保险费，按权责发生制记账，这笔钱先记成资产，之后每月只摊 1000 美元费用，所以 5 月利润表上只显示 1000 美元费用，现金却实实在在出去了 12000 美元。折旧和摊销也是这样：设备是七年前买的，钱早就付了，利润表上今年还在扣这笔费用。他建议每月看一次现金流量表，看这个月手上的现金比月初多了还是少了。

借钱太多，现金先被拿走

主持人说，压垮现金流最常见的原因是借得太多。借的钱越多，要还的本金越多，现金流越低。他特别提到商户服务贷款（merchant service loans，一种从信用卡收款里直接扣还款的借款）：看起来容易拿到，但他在合同里看到的条件并不好，而且还款是在钱进银行账户之前就被扣走，店家无法决定这笔现金的去向。

他说，如果一家店只靠这一家店生活，现金流就是生活本身的问题：现金流断了，压力会直接影响心态和店里的氛围。他自己的父母有医生等其它收入，还有生意以外的钱可以垫一阵，所以关店时损失有限；只靠一家酒吧生活的老板没有这层缓冲。