面包卖得远超预期，日本一家面包店撤掉店内座位

早上好，今天是2026年11月5日，星期四。我是十一。

今天我们先看几条快讯：百胜中国、赛百味这些大连锁的最新扩张数字，上海小南国卖店求生，台式奶茶又开始洗牌，英国酒馆和巴西餐券也有新动静。然后细说日本面包店主如何从面包咖啡馆改成以外带为主的面包店，最后说说这几件事放在一起，对小店和打算开店的人意味着什么。

百胜中国单季净开692家店，全年目标上调到2400家以上

据QSR Media Asia³¹和QSR Media³⁷报道，百胜中国第三季度经营利润同比增长13%，达到约4.5亿美元；收入增长8%，达到35亿美元；不过同店销售只有去年同期的97%，报道说原因是去年外卖平台补贴的基数高，加上8月极端天气，同店交易量则增长了3%。当季净新开692家门店，创单季纪录。其中加盟商占新开店的44%。门店总数约19989家。肯德基有14307家，必胜客4740家。公司把全年净新开店目标从1900家上调到2400家以上，预计年底超过20500家，并维持2030年3万家门店的目标。

赛百味计划2031年前把欧洲中东非洲门店翻倍到1万家

据QSR Media³²和Restaurant & Café⁴³报道，赛百味计划到2031年把欧洲、中东和非洲（EMEA）门店数翻倍至1万家。公司已与英国超市ASDA达成协议，未来四年内新开最多70家门店。ASDA现在有120多家赛百味。从2027年1月1日起，EMEA地区所有新店和重装店都将采用Blueprint设计与运营模式。这个模式包含早餐、咖啡、随取即走和夜间菜单Subway After Dark。

瑞幸三季度净利润增长45.4%，外卖转自提大幅降低配送成本

据QSR Media⁴⁹报道，瑞幸咖啡2026年第三季度净利润同比增长45.4%，达到18.6亿元人民币（约 US$2.8亿）；总净收入增长17%，达到178.9亿元（约 US$27亿）。订单结构从外卖明显转向自提，配送费同比减少38.1%，降到17.9亿元（约 US$2.7亿）。总营业费用占收入比重从88.4%降到84.6%。现制饮品收入124.4亿元（约 US$19亿），占总净收入的69.5%。

上海小南国以80万港元（约 US$10万）卖掉核心餐饮业务

据红餐网²⁴报道，上海小南国集团公告，以80万港元（约 US$10万）向一名泰国投资者出售小南国（香港）餐饮集团100%股权。目标公司在中国内地经营上海小南国品牌餐厅及外卖。2025年，这家公司贡献集团约96.3%收入，同时占净亏损约90.1%。旗下餐厅已于2026年2月全部停运，背负约1.69亿元人民币（约 US$2500万）净负债。集团正尝试转向食品贸易和健康面食等新业务，不过这些新业务大多还在计划或起步阶段。

台式奶茶第三次回潮，但回来的是更小的门店、更简的菜单

据红餐网⁷转载的《品牌棱镜》文章，今年7月FIFTYLAN大陆首店在上海开业，第一周一度要等5小时，9月开出第二家。厝内小眷村、鹿角巷回归，快乐柠檬在营门店仅剩45家。新开的台式奶茶门店明显变小，FIFTYLAN首店仅18平方米，菜单SKU也大幅精简。同时，有的品牌增加鲜奶、现煮茶汤、手工小料和明档制作空间，文章提醒，轻门店不等于轻操作，门店的操作成本也随之增加。文章认为古早味仍有市场，但开店逻辑已经变了。

英国Wetherspoon同店增8.2%，老板为酒馆算人工账

据Caterer & Licensee³⁵报道，英国酒馆集团Wetherspoon公布，截至2026年11月1日的本财年前14周，同店销售增长8.2%，总销售增长9.1%，不过增速略有放缓，前九周是8.6%，最近五周是7.5%。董事长Tim Martin用一杯啤酒的账，说明人工成本对酒馆的冲击远大于超市，这是公司在回应行业协会UKHospitality在这个问题上的一再说法，账里的人工占比是参照Marston's和Tesco年报的比例估算的。酒馆平均一杯啤酒售价5.34英镑（约 US$7.1），刨去增值税后，人工成本约1.68英镑（约 US$2.2）。超市平均只要1.40英镑（约 US$1.9），人工成本约15便士。涨10%人工，酒馆要多加17便士，超市只多1.5便士。

巴西餐食券11月7日起可在任何餐饮刷卡终端使用

据巴西餐饮协会ANR¹¹发布，2026年11月7日起，餐食券VR和食品券VA可以在任何为餐饮类配置的刷卡终端使用，不再限于发卡机构指定的专属网络。这项变化在360天适应期结束后生效，覆盖2200多万名劳动者。使用规则不变：VR只能买现成餐食，VA只能买食品和做饭原料。按一直推动这项改革约五年、把它视为胜利的ANR的说法，餐厅、面包店、小吃店不再需要为了不同发卡机构摆多台机器。

以上是今天的几条快讯。下面，细说一件。

面包卖得远超预期，日本一家面包店撤掉店内座位

日本一位面包店店长¹第二次开店前，从厨房布局到店内布置都是自己设计的。他先在方眼纸上按比例画下整间店的缩略图。要买的厨房设备，他一台一台查好型号、宽度、进深、高度和电源，再一个个摆进图里。连当地卫生部门要的申请图纸，他也是用Excel一格一格把设备和桌子贴出来的。他的第二间店，一间不到33平方米的小面包店，花了约400万日元（约 US$2.5万）开了出来。

据这位店长自己的记录，这已经是他第二次开店。第二次开店，他除了自己画图，部分桌子和架子也是自己画了简单图纸做出来的。但他的反省不只在图纸上，一开始的店面定位本身也有很多要反省的地方。他本来想开一间面包加咖啡店：顾客可以坐下来吃面包、喝咖啡，还能吃到他拿手的盘式甜点。于是他留了堂食座位。厨房用来烤面包，卖场卖面包，店内再提供咖啡和甜点。

结果开业之后，面包卖得远超预期。店里挤满了买面包的顾客，还没等咖啡空间用起来，光卖面包就把店塞满了。他当时觉得，咖啡厅根本做不了。他觉得与其坚持面包咖啡馆，不如让店能多做面包、以外带为主提高周转；加上当时咖啡的客人还没真正积累起来，他几乎没怎么犹豫，就比较早地把方向转向卖面包，后来店里的桌椅全部撤掉，原来给客人坐的地方改成生产和收纳空间。五年后的现在，这间店已经没有堂食座位，只在外面的露台放了三张桌子，让买完面包的客人可以自己坐下吃一点、歇一会儿。厨房实际使用的面积，变成了开业时的约1.5倍。

这不是一个“把座位全撤了生意就会变好”的公式。关键是店长回头看清了一件事：对一个人或少数几个人运营的小店来说，他最初的定位铺得有点太开了——又要做面包，又要做蛋糕，又要做咖啡，还要做盘式甜点。他想把自己会做的，都尽量放进店里。他说，在小店里，比起把会做的都做了，决定不做什么也很重要。他说，一个人或少人数开店，首先应该把面包做出来、卖出去，稳定地转起来；等这步跑顺了，再按需要增加蛋糕、三明治。咖啡厅这种会增加接客、收盘子、洗碗的形态，等到雇了人、经营有余裕之后再考虑也不迟。

他还给准备开面包店、甜点店的人留了几句话。不要只想着把设备塞进图纸里，要提前想清楚这家店到底靠什么产品活、几个人来转、以后设备能不能加、哪些东西一旦装好就不好动。图纸阶段想清楚，比开业后再拆再改要轻松得多。

十一觉得，这家店的故事最有用的一点，是店长没有把最初的计划当成不能改的东西；不过店长自己更看重的是反省，他说现在再开同样的店就不会做咖啡，能在图纸阶段想清楚的，比开业后再改轻松得多。面包卖得好，那就把资源都让给面包；顾客用脚投票，告诉他这间店是面包店，不是咖啡馆。在他这里，开店前定下的面包咖啡馆定位，开业后被他改掉了。

今天这几件事放在一起看，其实是一条很清楚的分界线。百胜中国、赛百味这些大公司，都在用加盟、新店型和新的消费场景加速开店，瑞幸则靠订单从外卖转向自提压低了配送成本，他们拼的是规模和效率。而在日本这家面包店里，能看到另一种做法：开业后看清客人买什么，就把店的定位收窄；台式奶茶新一轮回潮里，新店也变小了、菜单精简了，但文章提醒，操作并没有因此变轻。

上海小南国80万港元（约 US$10万）卖掉核心业务，也是一个提醒：今天有些曾经很“体面”的模型已经熬不下去了。所以与其盯着大公司的新闻焦虑，不如像那位面包店长回头反省的那样，想清楚店里每块地方做什么、现有人手能稳稳撑住哪些事。巴西餐食券的变化则说明，外部规则也会改变，你得让收钱的方式和顾客付钱的方式对得上。

在那位面包店长那里，开店不是一个姿势摆到底，开业后他也根据真实客流改了店；但他更提醒后来人，能在图纸阶段想清楚的，比开业后再改轻松得多。他看清客人主要是来买面包后，比较早就把方向转到卖面包，后来撤掉了店内桌椅，这一点值得打算开店的人参考。

这就是今天的十一说。我们明天早上见。