加拿大餐厅业者Andrew Scott谈扩张失败：新店抢走老店30%客人

第五家店签下租约时，他说这要么破产要么很好

他的第一家店，月租约 5,500 美元，开业第一个月营业额约 16,000 美元。经营十年后，第一家店被房东收回：房东被投资公司或地产公司买下，隔壁面积最大的租户要求拿走那块地方，续约时房东不再续租，他只能整体搬迁，重新做一遍装修。

开第五家店时，系统、人手都已经有了，问题出在负债。他刚离婚，房子没了，银行不给他贷款；而其他门店的贷款已经超过 100 万美元。租约已经签了，他只能找设备租赁公司借钱，本来可以分十年还，对方给他分三年，所有债务加起来每月要还 33,000 到 35,000 美元。

新店离老店太近，把老店的客人分走了

他当时的想法是：最好的店在这个区，同一个区再开一家，生意也会一样好。他没看到的是，两家店离得太近，费用先翻了一倍，营业额至少要翻一倍才能打平。新店起步很慢，还从老店带走了 30% 的客人，原本最赚钱的那家店利润跟着下降。他原本打算用老店的钱养新店，没想到老店也会往下走。

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两家不赚钱的店，做不出一家赚钱的店。

他说，早期做生意靠冒险得到回报，规模大到一定程度以后，继续扩张本身就变成风险，一件事做错就会打翻整盘。回头看，他是在开到第三家店时才把真正有用的东西想清楚；如果在一家店的时候就做，今天会完全不同。

食材成本涨到 47%，他七周以后才知道

第一家店时，他每月看一次损益表。供应商给两周账期，他每月 10 号把数据交给记账的人，再过 7 到 10 天拿到报表，已经是 20 号到 25 号。有一次拿到报表，食材成本率已经涨到 47% 左右，钱在账户里少了，他却不知道原因。等他回头查分量、查各个环节，已经是 7 月，问题在 6 月就存在，前后七八周没有察觉。

改成每周跟踪以后，食材成本率一周就能发现，当时大约回到 32%。他说，如果按周看，第一周就能改，而不是第七周；那一次前后差了 15 个百分点。

他把所有人的工资每小时加了一美元

大约十年前，其他店家都在压人工成本，他反着做：把所有人每小时工资加一美元，比竞争对手高出一美元。其他经营者说他疯了，不可能赚钱。结果招进来的人水平更高，和原来的人一比，谁值得这份钱很清楚。加薪以后，人工成本占营业额的比例反而下降了 5%。

排班按小时对客流：很多店每天排一样的班，周五晚上忙不过来，周一大家闲着。他的做法是把人从冷清时段挪到需要人的时段。他还说，忙的时候人工成本率的目标应该比闲的时候低，一周或一个月拉平，不等于每天用同一个目标。