美国连锁Oren's Hummus的CEO谈门店控制在60座以内和用中央厨房扩张
24: Secret Shoppers, Diversified Growth, & Running Two Businesses at Once | Mistie Boulton, Oren’s Hummus & EyeSpy
美国连锁Oren's Hummus的CEO Mistie Boulton介绍，公司现有6家门店，其中5家是全服务餐厅，第6家是约800平方英尺的柜台服务店，另有13家即将增至15家的虚拟厨房，由一座8000平方英尺的中央厨房供应酱料和鹰嘴豆泥等。
一家以色列菜连锁的CEO谈把门店控制在60座以内、用中央厨房支撑虚拟厨房扩张，以及为什么全服务比柜台服务客单价更高。
Mistie Boulton，美国加州湾区鹰嘴豆泥连锁 Oren’s Hummus 的首席执行官，也创办了运营改善公司 EyeSpy Critiquing and Consulting。她二十多年前在夏威夷的餐馆入行。
接手时店里没有外带流程
Oren’s Hummus 的创办人原本在以色列，想把家乡的鹰嘴豆泥带到加州帕洛阿尔托，先请她做了 90 天顾问，随后出资请她留下来把公司做大。她到店时是开业两个月后：员工不按时休息，上班时间随意，店长常常找不到人；店里没有专门的外带流程，取外卖的客人和等位的客人从两个方向穿过餐厅，挤在座位旁。
她先换掉了大部分不配合的管理人员和员工，几乎重建了这家店的团队，然后改动线：把前区吧台改成外带取餐区，取餐的客人改从餐厅后部进出，不再穿过用餐区。她还在取餐处贴上指示牌。原文说，这两处改动对客人和员工的影响最大。
厨房出不了量，就先改厨房
帕洛阿尔托店只有 49 个座位，常年排队，厨房很小，出餐跟不上客人。她把厨房优化列为扩张前的第一件事，重新安排布局，例如把炸炉放到安全的位置，并考虑厨房延长后送货从哪里进。她认为，第一家店的系统、员工和合规没有打牢，就不该开第二家。
合规上她使用 C2It（后来归 Restaurant 365 所有）把考勤和工资系统连起来：员工没休休息时间，系统自动算出一小时的补偿工资；员工在两个门店之间上班产生的加班也不会漏算。她还在每家店每月做五次神秘顾客评价和一次卫生检查。
把外带和送餐单独设岗
生意量大以后，她给外带和出餐各设了专人。出餐的人像厨师一样检查每一盘菜是否干净、正确再送出去；外带也有一位负责人逐项核对，避免袋子漏东西或菜凉掉。帕洛阿尔托店这位外带负责人做了 11 年，工资接近管理人员，她认为多付这一点钱、留住靠得住的人，比不断换人划算。
门店的岗位层级是：一名总经理；前厅一名按小时计酬的管理人员、助理总经理，始终有三个人；后厨一名厨房经理和两名线长。开到第三家店时，她加了一位区域经理；开到第四家并有了中央厨房后，才组建五人“资源团队”，包括文化培训总监、运营副总裁、每两周到每家店做合规检查的人力合规人员，以及她的执行助理。
两家柜台店改回全服务
公司曾把山景城和洛斯加托斯两家店做成柜台点餐，三个月后销售不如预期，客人希望有人到桌边服务，于是改回全服务，一两个月内就看到差别。她认为差别在服务：柜台前排队时，收银员只能快速记单，很难推荐酒水或甜点；坐下来服务才有机会回来问要不要再来一杯、要不要甜点，并当面介绍新品。现在第六家店是帕洛阿尔托的 Oren’s Hummus Express，柜台点餐，约 800 平方英尺。
原本的计划是用这种小店型做加盟：一家全服务店装修要 230 万美元，小店型投入低得多，可以开十家而不是一家。疫情前伯克利一家 Express 已准备开业，疫情后退出租约，其他洽谈也暂停，转而做虚拟厨房。现在他们与虚拟厨房合作开发接近 Express 的菜单：分量更小、价格更低。马林县米尔谷的虚拟厨房卖得很好，他们据此考虑在那里开一家 Express。
收在 MYFNB 参考
午市高峰一到，出餐就乱14 家店 · 4 位业内人士 · 25 条原文 ›来源：My First Restaurant · buzzsprout.com