美国休斯敦BB's Tex-Orleans创办人谈15个月开5家店的失误

27 岁签下租约时还没有菜单

Brooks Bassler 在休斯敦大学读书时开始做服务员，后来一直留在餐饮业。27 岁开店时，他先签了租约，菜单还没定。他做过承办外烩，知道靠这块生意可以先运转起来。

他家里来自路易斯安那州南部，于是把新奥尔良风味和得州做法放在一起，做一家深夜营业的 Po'boy（路易斯安那式长条三明治）店。第一家店只有 9 张桌子、最多 32 个座位，靠外带、外卖和承办外烩，这部分早期约占生意的 30%。到第三年，深夜这个时段把生意带了起来。

第二家店亏了两年半

他决定开第二家店，结果完全不成立。这家店在休斯敦市中心，两年半里一直在亏钱和打平之间来回。后来房东来找他，他们发现拿不到结构许可，他借此退出。

就在第二家店拖住现金的时候，一个 A 级位置的机会出现了。他当时没有钱，还是想办法凑了出来。这家店一开就赚钱，他才有钱请人替自己做一部分工作。

15 个月开 5 家店，两年多才走出来

疫情期间他有 9 家门店，同店销售全年只下降 8%。他们在停车场临时做起了汽车餐道，度过了难关。2021 年底到 2023 年初的 15 个月里，他们开了 5 家店。

他说这是个错误，本来应该只开两三家。问题出在人的储备上：按他的说法，要支撑这 5 家店，至少还需要两位年薪 15 万美元以上的高层，而他们反应太晚。缺了这些人，出品稳定不下来，有些店先变差，再重新做起来。

这 5 家店里只关闭了一家，他们发现得早，直接关闭。从这堆事里走出来，用了两年零四个月。

把供应商的价格摊开来看

他们建了一个中央厨房，主要用来大批量采购贵价食材再分发到各店，不做完整的配送业务。他说，做中央厨房容易把自己变成配送商，而他们只想做食物。

一位当地退休人士介绍他认识了做采购的人，他们用正式招标流程找了五家大型供应商比价，还签了销售和配送协议，把供应商的加价率固定下来，账单可以按“厂家价格加固定加价”核对。他说这次大约省下 25 万美元，对方按事先约定的公式分成，比例是 20% 到 25%。

他提到，只比价不签协议，供应商可能先降价拿生意，两个月后再涨回去；把加价率写进协议，价格才是透明的。