咖啡店从一家开到四家，老板发现文化被稀释了

从一家店到四家店，人翻了一倍

这家店 2015 年开始筹备，做线上店、快闪、烘豆和卖咖啡，2016 年开出第一家门店，之后一路增长，度过了疫情。三位创办人说，疫情里很多其他店家没有维持下来。

门店从一家变成两家时，团队从十个人变成二十个人；后来从两家变成四家，人又翻了一倍。创办人之一说，两家变四家比一家变两家更难。原本三家、四家是打算分两年开的，因为一些情况没能按计划来。

两家变四家时，文化被稀释了

创办人把这段经历称为文化稀释：一家店的时候，所有人都在同一个地方，三位创办人天天在场，维持一套共同的做法并不难。店一多，人一多，原来靠创办人天天在店里关注才没有走样的东西，就开始走样了。

他们复盘原因：从两家店变四家店，团队负责人要从两个增加到四个，新上来的负责人以前没有带过人；创办人自己当时也才当了一年老板，不知道怎么在放权的同时把标准守住。其中一位说，他当时最大的难题是，怎么让这件事不变成老板直接下命令，而是能接回那套共同的方向。

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你的梦想和理想，比你的能力大得多。

把招人和带人做成一套流程

他们的做法是把原来靠人的环节一件件做成流程。招人不再只压在门店负责人身上：先筛简历、回电话，把合适的人招进来，再安排入职介绍，让新人一开始就了解这家店的方向和做法。团队负责人则有一层支持他们的人可以依靠。

他们还发现，团队负责人一旦开始招人，一周里大部分时间都不在店里，没法带副手和团队。于是他们设了一个专门负责招人和入职介绍的岗位，把这件事从门店负责人手里拿走。后来又做了弹性班次：有人排了八小时，但事先说好可能只上两小时，人手临时出问题时压力小了很多。

用共同的方向来谈难谈的话

创办人说，把店里的方向和标准反复说清楚以后，难谈的话变得好谈了。以前员工提出一个想法，创办人觉得不对，却说不出为什么不对，只能让对方相信自己；现在可以回到那套共同的方向上，说明这件事和店里每天做的事有什么关系。

他们举了第一次辞退员工的例子：那次不是能力问题，是和店里的方向对不上。用这套共同的方向来谈，事情就不那么针对个人。一位创办人说，现在员工会主动找上级谈自己的想法，谈完觉得没有说透，还会再谈一次，这在疫情前是看不到的。