Snooze Eatery 任命 Amy Hom 为首席运营官，前 90 天将进店倾听

上任后先到门店听员工说

Hom 表示，前 90 天会把大量时间花在门店里，向每天在店里工作的 Snoozers（Snooze 对员工的称呼）学习这门生意。她想听哪些做法行不通、员工需要什么、门店支持中心与门店之间存在哪些缺口，同时也在听哪些做法有效。

她认为，一个人说一件事只是反馈；当不同的人、不同的岗位、不同的市场反复说同一件事，那就成了数据。她表示领导者要分清哪些是噪音、哪些是反复出现的规律，并在做出决定后向团队说明，无论答案是同意还是否定。

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你只有先花时间理解一门生意，才有资格去改变它。

人工不只是损益表上的一项成本

Hom 说，人工不能孤立地看。有时解决办法就是加人；有时则是排班、培训、技术、备餐，或者取消一个不产生价值的流程。她认为最好的用工模式不是最便宜的那个，而是让员工、顾客和生意都能赢的那个。

她表示，数字能告诉你该往哪里看，而离工作最近的人往往能告诉你为什么会这样，领导者的工作就是把两者连起来。

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人工不只是损益表上的一项成本，它是一项投资决策。

标准要严，对人要宽

Hom 认为一致不等于统一，她不打算把 Snooze 的文化抹平。在她看来，文化和对标准的要求不该互相竞争，好的运营策略反而能保护文化，让员工有更多自由。她认为有几件事没有商量余地：品牌怎么对待员工、食物的品质、怎么对待顾客。

她表示，领导者必须把标准说得极其清楚，这种清楚本身就是对员工的关心。她的说法是“对人宽，对标准严”，运营纪律应当去掉不必要的摩擦，让员工有精力去做最擅长的事——照顾彼此和顾客。

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我不需要每家 Snooze 感觉一模一样，但我要每家 Snooze 都毫无疑问地像 Snooze。

早餐业态的周末高峰是新课

Hom 表示自己仍在学习早餐和早午餐这一段：生意集中在周末短而猛的高峰，压力会同时落到备餐、品质、人员安排和岗位部署上，最终影响顾客体验。她此前在 sweetgreen、Red Robin、Barcelona Wine Bar 任职，但早餐业态的节奏对她来说仍是新的一课。

Snooze 目前在美国 10 个州拥有 72 家门店，正在筹备下一轮扩张。Hom 的职责是领导餐厅运营，与各地负责人和团队紧密协作，提升待客水准、加强运营责任，并确保门店有工具和支持来提供顾客体验。