美国餐饮业顾问：表彰“永远在店里”的管理者，代价是其他人不再举手

颁奖词几乎总是同一套

这位作者每次演讲或带工作坊，都会留下来看颁奖环节。他发现念出来的话几乎每次都一样：这个人总是在店里，总是随叫随到，电话一定接，第一个到、最后一个走，比团队里任何人都努力。

他说这些牺牲是真的，得奖的人配得上那一刻。但他开始观察台下的反应，那里让他不舒服。

台下有两种没说出口的念头

第一种来自已经忙不过来的经理：他们不可能比我更努力，那我差在哪里，是不是没人看见我。第二种来自想在工作和家庭之间守住一条线的人：要轮到我，还得再放弃多少，孩子的哪场比赛、哪顿晚饭。

这两种念头不会有人举手说出来，但会跟着人走出会场。作者说，用 90 秒表扬一个人，同时也告诉了在场所有人，这里的入场价是什么。

这些奖其实在奖励什么

作者认为，很多奖真正衡量的是出勤、随时可用，以及一个人愿不愿意把自己的个人边界交给门店。这些是真实的贡献，但和领导力、和带人不是一回事。

• 总是在店里说明团队离了他无法运转
• 总是随叫随到说明没有人建立制度来保护他的休息时间
• 第一个到、最后一个走说明没有别人被信任去开门或收尾

他说这不是领导力的故事，是脆弱的故事，而我们在为它发奖牌。

他自己就站在台上领过这种奖

多年前，他正因为这些原因准备离开一个品牌。他不停出差，为新来的同级同事建培训体系，桌上来的每个特别项目都说好，随时都在。他已经支撑不住了，开始去别处面试。

那年品牌办年度活动，是不能缺席的那种。他站在走廊里用电话和招聘方敲定第三轮面试的时间，老板在会议室门口招手叫他进去。他看得见，但举起一根手指继续说，因为那通电话当时比会场里的事更重要。

“

三分钟后他们叫了我的名字，年度顾问奖。我是在一通谈离职的电话之后走上台的。

全场在为把他推出门的那种行为鼓掌，没有一个人知道。他说，这种奖看不出一个人会不会留下，因为它衡量的那件事，在一个人干得好和已经心不在焉时看起来一模一样。

团队从掌声里学到什么

在场其他人也学到了东西，而且比掌声留得久。他们学到这里的上进心有一个形状，那个形状叫牺牲；学到最快被看见的路径，直接穿过自己的私人生活；学到那些守住时间、把团队带得不需要自己、回家吃晚饭的人，不会被叫上台。

作者说，一些本来会很好的未来管理者，就在座位上决定不玩这个游戏。他们不会说，只是不再举手。两年后做人才盘点时，没人会把原因追到那个全场起立鼓掌的晚上。

换一种颁奖，先把标准写清楚

他不是主张不再表扬人，而是要把表扬什么查明，因为从卡片上念出来的东西，就是在向全店多要什么。有一次他和美国中西部一家快餐集团的多店负责人筹备领导力工作坊，提出开场先表扬上一年的成绩。对方说，手下人做成的很多事没人注意到。

于是他们没有凭印象定，而是翻出上一年的数字，按生意本来就在衡量的东西设了六个类别：交易笔数、人工、奖金达成、服务速度、任务执行、人员流失。每一类都对应一个团队里任何人都能查到的数字。

奖牌反而成了最小的部分。对没得奖的人来说，这六个类别说清了明年要往哪个方向走才算在赢。作者说，表扬方案的全部作用不是道谢，是一张地图。

该上台的是这几种人

• 休假期间门店照常并且当场说明，是因为他走之前把团队准备好了
• 把三个人带到可晋升作者说后备人才是其他一切的前提
• 靠带人降低流失率留人永远跟在行为后面，奖励行为，数字会跟上
• 完整休完一天假手机放下、没人打给他，门店照样完成数字

最后一种最难搬上台，它看起来不英雄，很安静，而安静换不来起立鼓掌。但作者说，这是唯一能放大的版本，他宁愿要一个这样的经理，也不要五个前一种。

掌声会带着整个房间走

作者走访过 20 多个品牌、超过 1 万次门店，他说如果有一件事他敢下注，那就是：每发一个奖，都是一次培训。继续为从不离开的经理鼓掌，就会继续长出从不离开的经理，同时继续失去那些本来会很好的人。

他给读者的提醒是：下次坐在台下，不要只听名字，听名字之前念出来的那些品质，然后问自己，是不是还想要五个照做的人。