人工涨了，把食材加人工控制在营业额 65% 以内

正餐店净利率只有 3% 到 10%

Dave 说，最低工资上涨会推高人工成本，而社区里那种日常正餐店，净利率通常只有 3% 到 10%，不调价往往难以维持。他认为更难处理的是取消小费抵扣：美国有给小费员工的最低现金工资，比如时薪 2.13 美元，差额由小费补上；一些地方正在推动取消这一条，一旦取消，前厅成本会大幅上升。

把人工当成本中心，按预算和排班逐周核算

Dave 的做法是把人工当成一个成本中心来管理：做年度预算，按季度复核，再把预算落实到每周的排班上。他举了个例子：如果接下来两周营业额是 10 万美元，想按 20% 的人工成本率运行，就有 2 万美元可以花在人工上；每天看收银系统，确认有没有朝这个目标走。

最常见的错误是舍不得动人，等营业额追上来

Dave 说，经营者最常见的错误是不愿意削减人工，因为开店的人本来就乐观，也舍不得自己的团队，常想“换个新菜单就能救回来”，于是等营业额追上人工成本。

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五个能持续的工作，好过十个维持不下去的工作。

他的主张是管好现在的这家店：进门的客人控制不了，能控制的是支出。越早做决定，越有余地给员工补偿，而不是等到支票兑不出、只能关门。

食材加人工控制在营业额 65% 以内

Dave 说，人工涨了要看的不是单项，而是 prime cost，也就是食材成本加人工成本，它要低于营业额的 65%。达到这个数有两条路：食材成本高、人工低，或者食材成本低、人工高。他举了两种店：牛排馆食材成本高，但进的是切好的牛排，撒点盐就能出餐；意面馆食材成本很低，但要做面团、手工切面，人工就高。

在人工这一半，他提到可以引入值班经理或关键岗位经理来降低管理成本，也可以考虑加收服务费。在食材这一半，他说自己不相信降低品质或减少盘里的分量，但可以设计成本更合适、给客人的价值仍然足够的菜，同时留意发票。他还说，让员工了解这些数字很有用，把人工变贵、上班时间要收紧这些背景说清楚，员工才能在日常经营里帮着把食材加人工控制在 65% 以内。