顾问让餐厅把每笔收入按比例转进几个账户，先给利润留出钱

她让老板把钱分到几个账户里

Kasey Anton 说，她见过的餐厅老板几乎都在用同一种方式管钱：早上登录网银，看活期账户里还剩多少，然后据此决定今天付哪些货款、发多少工资、要不要买新设备。她把这叫“看余额做决定”。问题在于，那个余额里其实混着利润、老板自己的工资和该交的税，花掉以后，老板再去做更多营业额来填，循环往复。

她的做法是不去改这个习惯，而是顺着它：开几个银行账户，每个账户起一个名字，让每个账户只负责一件事。所有营业收入先进收入账户，然后按自己认定的比例往外转。

1. 1营业收入全部进收入账户
2. 2按食材成本率转一笔到食材账户
3. 3按人工成本率转一笔到工资账户
4. 4再转利润、老板工资、税金、营业费用
5. 5剩下的钱才用来做其他决定

她举的例子是：如果认定食材成本率是 30%，就从收入账户转 30% 到食材账户；人工成本率是 30% 或 31%、32%，就按这个比例转到工资账户。转完以后，这两个账户里的钱就是这一期能用来付货款和发工资的额度。

钱不够付货款，说明比例算错了

这套做法还有一个用处：如果到了付食材货款的时候，食材账户里的钱不够，那就说明这家店实际并不是 30% 的食材成本率。Kasey Anton 说，与其等月底结账、和会计开完会才知道超了，不如在付钱的那一刻就知道，然后马上调整菜单价格或分量。

她说自己试了很多年，都没能让其他店家改掉看余额的习惯，所以干脆利用这个习惯。给每个账户派一个用途，等于把预算做成了看得见的钱。

纽约一家爱尔兰酒吧把工资压回正常

她说了一个纽约的爱尔兰酒吧的例子。这家店由八个人凑钱开起来，其中只有两个人真正在店里做事，但八个人都在工资表上领着不低的薪水，人工成本占到 48% 左右，食材成本也失控，店里生意冷清，欠了五十多万美元。

她的处理办法是：投资人不再领固定工资，改为按季度分利润。利润账户里的钱攒够一个季度，再分给投资人。刚开始分得很少，但店里的现金终于能周转起来。她说这家店做了三年以后，债务减半甚至基本还清，利润率到了 20%。

“

还债、还投资人的钱，唯一的来源就是利润。

翻三年的账单，逐行看哪些钱不该花

她还有一个常做的动作：把损益明细表导出来打印，拿荧光笔逐行看，问自己这笔还要不要、能不能暂停、能不能取消。她建议看三个月，时间再长页数太多。

• 个人消费混进来餐厅的信用卡被拿来买个人的东西，藏在办公用品这类科目里，生意其实负担不起。
• 订了不用的软件看到新工具就订阅，后来忘了或想着以后会用，一直扣费。
• 保险保险公司的承保意愿每年都在变，同一家经纪不一定代理愿意做餐厅的公司，换一家报价可能差一半。

她说，光是重新比价保险这一项，就有客户一年省下数万美元。