把店交给店长后，哪些事该他自己定、哪些要先商量

老板先让店长把店当成自己的

这位老板交给店长时，反复说的一句话是“希望你把这家店当成自己的店”。他不认为只说“要有责任感”就能让人真的负责，而是让店长自己思考、自己判断、自己承担结果，反复经历这个过程，才会产生“这家店是我在经营”的感觉。所以营业中的判断，他基本交给店长。

店长自己付了客人的洗衣费

有一次员工把酒洒在客人的衣服上，店长自己决定支付了洗衣费。老板事后对店长说，这种情况希望先联系他一次。他说问题不在付不付洗衣费，而是要看洒了多少、客人有没有生气、店方是不是完全有错，情况不同，处理也不同。他希望店长先查明状况，再想店方该怎么应对。

想上新菜，要把进货和售价一起拿来

店长提新菜单，老板很赞成，但只说“我想做”不够。新食材从哪里进、进货价多少、食材成本多少、卖多少钱，这些都要想好再拿来。老板说，他要的不是店长来请示，而是店长先想过这件事对店是不是有好处，再来商量。

当时没有统一规则，按人放宽

老板承认，当时并没有“这是店长定、这是老板定”的明确规则，而是看人调整范围：能管钱的店长，钱的事也交一部分；还做不到的，就先商量。大致是离现场近的事店长定，接近运营和经营的事先商量。先基本都商量，觉得“这个判断没问题”，就说“下次这个你自己定”，一点点放宽，但要求好好报告；出了问题再调整成下次先商量。

权限放宽后，店长想的事变宽了

慢慢交出去以后，店长的提案变了。菜单从“我想试试这道菜”，变成“我想上这道菜，理由是这些，食材成本大概这样，从这家进货能拿到这个价，所以定这个售价能做”。老板感觉，店长的视角从“自己想做的菜”转到了“对店有好处的菜”。人工也一样，营业中看情况决定“今天这里加一个人”“今天忙，让谁多留一会儿”，月底会议上还会说“这个月人工花了这么多，下个月想这样调整”。

“

希望你把这家店当成自己的店来经营，但别忘了你不是一个人在做这家店。

员工评价不让店长一个人定

有一件事老板不希望店长单独决定，就是员工的评价。排班时“这个能用就多排、那个不能用就少排”，他不希望店长凭一个人的判断定。店长和员工有合不合得来的问题，兼职员工成长的速度也不一样，现在做不到和以后也做不到是两回事。店长说“这个人不能用”，他会问“那要怎么做才能让他会做”，一起谈哪里没做到、怎么教、先交什么给他做。员工成长了，店长也会有“是我教出来的”这种经历，会成为他的信心。如果问题已经影响到整个店，就马上报告，由老板本人和员工谈。

他现在会把基本规则统一起来

老板说，当时的做法不算全错，确实有店长因此成长起来。但如果现在再让几个店长管店，他会改两点。一是基本规则对所有店长统一，不按人改太多，否则会出现“为什么某某可以做，我就不行”的不满。二是把“商量”和“报告”分开。

1. 1平时：店长判断，执行，然后报告
2. 2拿不准的事和涉及运营的事：先商量，再判断
3. 3紧急情况：马上联系、马上报告

他举的紧急情况包括客人之间起纠纷、身体不适、事故、大的投诉、设备故障，这些不管店长能力如何都要每次马上联系。日常报告他打算放在群里，让所有店长都看得到，一家店出的问题，其他店的店长也知道，一个人的经验就成了所有人的判断材料。

交出去和放着不管不是一回事

老板说，他当年是从“交给店长，自己就能离开现场”开始的，实际做下来才发现，交出去的一方也有事要做：交什么、让店长报告什么、什么要先商量、出了问题怎么复盘。他说，把权限交给店长，不只是为了让老板轻松，也是让店长从“把营业转起来的人”变成“经营这家店的人”。