店长按性格决定订货量，周末食材不够就向其他店借

店长按性格决定备多少货

这位老板发现，同样发一种货，店长之间备的量差得很大。他一开始以为是经验差别，看的人多了才觉得不全是。谨慎的店长怕不够用，宁可多备；也有店长认为不够再去买就行，与其剩下不如少备。平日还是周末，订货都带着这个人的性格。

其中一位店长让他印象最深。这位店长属于不压库存的类型，平日食材不够还能应付，附近买得到就派人去买；到了周末就不一样，店里正忙的时候发现缺货，先跑去附近的同系列店借，借不到就派员工出去买，这样的事发生过好几次。

借货引起其他店不满，员工离岗

他起初觉得，缺了再补也是一种做法，还能减少损耗。但次数多了，影响不只在这一家店。被借的同系列店员工开始有意见：那是自己店里也要用的食材，借出去自己可能就不够，可对方开口又不好拒绝。出去买货的员工则要在营业时间离开，周末最忙的时段少一个人。

少订货也许压住了损耗，代价却转到了员工和其他店身上。

不再靠感觉，按预约和过去出数定基准

他找这位店长谈了一次，特别提到周末，希望备到营业中不用再补的量。但他觉得只说“多订一点”没有用，因为每个人对“多”的感觉本来就不一样。

于是他不再让店长凭感觉决定。基本做法是看着预约数判断，再按平日和周末分别定下库存量和备料数。单品菜参考过去的出数：过去卖了多少，备到多少几乎不会缺，从哪一步开始损耗会变大。大家对着这些数字在会议上定基准。周末卖完定好的数量就标售罄，不在营业中硬加，也不派员工出去买。

1. 1看预约数
2. 2按平日、周末定库存和备料数
3. 3单品菜参考过去出数
4. 4会议上定基准
5. 5周末卖完即售罄

基准每月重看，人还是会有差别

定了基准以后，他不必每次逐笔检查所有订货。但他没有把定下的数字当成一直不变的正解。每月会议上要看：损耗有没有变多，库存够不够，有没有备得太多，或者卖完得太早。不够就加，剩下就减，基准本身每月调整。

他的结论是，人对于“手上留多少才安心”的感觉不同，没有哪一种绝对正确；但把这种感觉直接当成店里的规则，店长一换，库存、损耗和营业中的负担都会跟着变。现在他把工作交给店长，判断的底子不交给感觉：先按过去的出数定一次基准，看着实际营业每月重看，店长之间因性格产生的差别就慢慢变小了。