给员工反馈，他建议一次只说一件事，30 到 60 秒说完

他不用“表扬夹批评”那种说法

这位培训师说，常见的做法是先表扬、再说问题、最后再表扬，他不认同这种做法。员工听完可能觉得，既然前面夸了那么多，问题应该不严重；也可能被训练成每次听到表扬就等着后面的批评。

他自己给反馈时先做一件事：把人叫到一边，不在其他员工面前说。他举了拖地的例子：先问一句“拖地的时候角落没拖到，是哪里不清楚吗”，听对方解释，再说清楚标准是每次都要拖到角落，以及为什么重要——角落留脏东西会招来虫害，客人也会看到。

同样的问题再犯，语气一次比一次重

他说一次反馈通常 30 到 60 秒就够，要说清三件事：标准是什么、这次没达到标准、这个标准为什么重要。说完用一句正面的话收尾，比如“以后把这个做好，我下次会来看”。

如果同一个人同一个问题再犯，第二次谈话要更严肃，但仍然不生气，问清楚原因，说明这样不可以，并告诉对方下次会检查。他说这第二次就相当于一次口头警告。

第三次还是同一个问题，谈话就变成书面警告：把前两次谈过的事说出来，问对方还记不记得为什么重要，明确说再这样下去就不能留在团队里。他强调整个过程要冷静、说逻辑，不要带着情绪，而人往往正是在有情绪的时候才想给反馈。

他提醒，升级只能针对同一个问题。今天迟到、明天拖地不干净，不能把两件事加在一起算账。

拖一周再说，员工会以为那样做没问题

他说最常见的问题之一是反馈给得太慢。看到问题当时不说，一周过去还在发生，老板心里想的是“都一周了”，员工心里想的是“一直这么做，没人说过不对”。等到老板开口质问，反而把矛盾放大。

他也建议把每次谈话记录下来。万一以后要辞退人，对方说“从来没人告诉我角落要拖”，老板可以拿出某月某日谈过、以及那份书面警告。

员工说“公交车晚点”，他接着问一句

遇到员工迟到十分钟说公交车晚点，他会先表示理解，然后问：“为了保证不再发生，你打算怎么做不一样的事？”他说这个问题有用，因为要想办法的是员工自己。如果对方说“下次公交车会准点”，他会接着问“那要是不准点呢”，再一起想到可以坐早一班车。

他也说，原因是不是真的挡在路上要先查明。比如店里人手不够、少了两个人，那标准一时达不到就不是员工的错，这时该解决的是缺人的问题，不是员工的表现；饮料柜没补，也可能只是因为那样货没了。

“

如果我要辞退一个人，他会知道这一天要来。

他说，如果老板每次都不说、自己把活补上，最后突然把人辞掉，对方往往真的不知道问题在哪里，店也可能因此失去一个本来不错的人。