全天营业的餐馆，把团队会拆成每两周一次的五分钟

老板把季度会改成五分钟会

这位老板以前每季度开一次团队会，一年四次，做了大约两年。后来改成一年争取开一两次，最近两年一年只开一次。他在阅读和研究里反复看到，每周开团队会很重要，很多经营者说这是真正改变局面的做法，于是决定自己也做。

难点在于他的餐馆一天开十一个小时，员工轮班、进进出出，还有不少人打两份工，不可能像办公室那样把所有人约在同一个时间。他想到的办法是开五分钟的会：五分钟谁都拿得出来，先把事情推动起来。他先拿服务员试，不按每周，而是每两周一次，一个月两次。

按上班的日子分组，同一套内容说三遍

服务员不是同一天上班，他就按他们上班的日子分组：周四把周四上班的服务员叫到一起，周五叫周五的，周六叫周六的。周四只有两个人，周五三个人，周六三个人，三天加起来覆盖了全部八名服务员。三天说的是同一套内容，这样每个人都听到同样的消息，不会再说“你没告诉我”。

会议固定三段：先表扬，再说事情，最后一起喊一声

1. 1先说一个亮点：看到谁做得好，当众说出来
2. 2再说店里的事：新政策、菜单变化、下个月的安排
3. 3最后所有人把手叠在一起，作为道谢和收尾

亮点是他会专门留意的：有服务员多走一步、有服务员有勇气指出别人做错了、有服务员记得客人的礼物并带来、有服务员抽时间擦了窗户。他看到就随手写在纸上，留着开会用。他说这样做有两个好处：自己会去找员工做得对的地方，员工也会想在同事面前被点名，于是主动去做。

第二段是他谈事情的时间，控制在两三件到四件，五分钟里能说多少说多少。第三段是收尾，他找了一种把手叠在一起的方式，所有人把手叠成一座小塔，作为道谢，然后各自去上班。

忙季也没有停，下一步轮到厨房

他给自己定了一条：不管怎样都照开。周四只有两个人，其中一个人休假或调班，他就跟剩下的那个人开。他说，推行一个改变时，员工会看老板是不是真的坚持，一旦松一次，就会回到原来的样子。

夏天三个月是这家店一年里最忙的时候，他一度想过停掉这三个月，后来又收回了这个念头：既然自己一直在说沟通的好处，最忙的时候正是最需要沟通、最需要大家在同一页、最需要收集反馈和解决问题的时候。会照开，只是那五分钟更难挤出来。

服务员这边他看到了明显的变化，所以计划从九月起用同样的方式、同样的议程给厨房开五分钟会，先查明哪几天能把厨师凑齐，之后再扩展到带位和洗碗的岗位，目标是让所有人都进到这个会里。