请了店长以后，营业额、利润和员工一起往下走

开第二家店时请了两个店长

这位主持人说，他开第二家店时请了两个店长，一个管老店，一个管新店，还送他们去上过餐厅管理的培训课。新店开业前六周，准备管新店的那位辞职了，他只能自己顶上，一周工作 80 多个小时，因为只有他一个人会所有的事。

老店交给留下的那位店长。他后来回想，这位店长在他面前是一种样子，对其他人是另一种样子，而他当时不知道。

老店的数字和员工一起变差

他忙着新店，没有时间管老店，连和店长的例会都停了。老店开始有人辞职，营业额下降，食材成本和人工成本都上涨。就在这个时候，店长提出加薪。

他答应了加薪，要求把几个数字改好，结果没有变好，继续变差。他记不清是自己辞退了这位店长还是对方辞职，他认为是自己辞退的。

让副店长接手，两个月后也走了

他让当时的副店长接手，没有给培训，也没有给支持。这位副店长本来是个肯承担的人，别人出错她就自己多干补上，一直补到支撑不住。这家店营业到凌晨四点，做酒吧散场后的客人。有一天他在外地开会，凌晨下飞机收到她的信息，说钥匙放在抽屉里，人不干了。

他又打电话给另一位店长，让她同时管几家店。他说，这就是他当年管店的方式：把唯一能顶的人压上更多活，不给培训也不给支持，然后指望它自己好起来。

会做事和会管人不是同一套本事

他后来明白，店长多半是从做事好、靠得住的人里提上来的，但做事的本事和管人的本事不是一回事。做员工时，做得更多更好就有回报；做了店长，一个人再拼也补不上十个人的缺口，只会把自己耗到离职。他说有统计显示约 80% 的新店长在头 6 到 18 个月里支撑不住、离开管理岗位，约 90% 的新店长完全没有接受过怎么当店长的培训。

后来改成定期查店和匿名问卷

他说自己当年了解店里的唯一渠道就是店长本人，店长说谁不好他就以为谁不好，没有去核实。后来他们改成每半年做一次：按一张清单巡查每家店，对每位店长做绩效评估，同时给员工发匿名问卷，问这位店长哪里做得好、哪里要改、有没有守住店里的价值观，再由别人汇总，拿结果和店长开会定改进计划。他自己的表现也让店长和主管来评。

他说店长可以瞒住问题，也可以威胁员工不要告诉老板；他后来发现有人从收银机里拿钱，他认为这不只是员工的问题，也是自己的制度不够严。

招人看做过什么，不看说会做什么

这位主持人的做法是招“会去做这件事的人”，不是“能做这件事的人”。他面试时会问：在你还不是领导的时候，有没有站出来维护过店里的规定。他说自己招过一个人，被问到有没有提醒同事穿好制服时答不上来，说那不是自己的职责，如果给了这个职位就会做；这个人后来当上店长，答应的事一件也没做。

他说，要找人管别人，就让他举出过去管别人的例子；要找人降食材成本，就让他说出过去用过的十种办法。性格和习惯很难教，具体做法可以教。他还说，那些本来就会做的人，不用等加薪也会做，该把这样的人放到位置上。

店长走了，谁接得上

他说，店长离职、被辞退或者生病住院，都要有人接得上，这个安排要事先写好。他自己那家老店后来要重新建起来，但再也没有回到原来的样子。他还提到，那家店是他接手别人的租约，10 年租约到期没有续约选项，房东把铺位给了别人，他只能把设备搬走，换地方重开，最后还是关闭。