从一家店开到十二家，他把每件事写成流程再交出去

一个人管到第四家店就管不动了

Bausch 说，第一家店时所有事都是他自己做，连发工资也是；开到第二家，他给这家店配了店长，但自己还是在两家店之间跑、什么都管。到第三家、第四家，他形容像往身上加背包，一个背前面一个背后面，人越走越慢。他后来给每家店定下运转的标准和预期，交给店长去做，自己只按节点检查。

他现在的做法是：把一件事写成流程，用短信、邮件或任务工具派下去，然后腾出时间做别的事。他建议不要同时做五件事，而是一小时集中做一件，把下一小时要做什么排好；陪家人的时间也单独排。

交出去的时候要说清楚做到什么算完成

Bausch 说，交办不能只说“你会的、你会的”，要说明这件事怎么做、做成什么样算对，然后让对方按对的方式做，再定下每周固定检查的方式。他承认自己一开始也做不好，是先把组织架构和流程搭起来，看多个门店怎么运转算成功，慢慢找出各店的常态。

他把“重要的事比要紧的事更要紧”当成一条界线：备货单要做，但更要紧的是做能带来营业额的事。老板常常守在店里关注流程，其实应该出去找新的机会，让店自己运转。

员工不接手，问题可能出在自己没说清楚

有经营者说员工不肯担责任，Bausch 不认同这个说法。他的前提是员工并不想把事情做砸，要问：他们有没有被授权、卡在哪里、有没有被要求对结果负责。他说自己家三代都当过兵，给出明确的指令和时限，人就能做出东西来。

他把人分成两种：一种像野马，要收着缰绳；一种像骡子，要推一把。多数人是其中一种，明确预期就能带起来。如果事情没做好，他不认为是员工的错，而是回头问自己哪里没说清楚——这样问题也变成自己能解决的。

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你一开口说这些人做不了，就是在告诉所有人，我是他们能力不足的受害者。

涨价看食材成本，不看几个客人的抱怨

2023 年那一轮涨价，Andolini's 平时一年最多调一两次价格，那一年调了五次。Bausch 说这不是贪心，而是要对靠这家店生活的所有人负责，必须让店保持健康。有人问他该不该再涨，他的判断标准是：如果食材成本算下来支持涨价，就涨。

他说，老板常因为三个客人抱怨就犹豫，但抱怨的未必是全部客人；算账要按数字来，人一情绪化就做不好决定。他也不认同把便宜货卖高价：如果卖的是从袋子里拿出来炸五分钟的马苏里拉条，就不在体验这一档，涨价也留不住人。