把雇主税和福利算进人工成本，按每工时营业额排班

人工成本要把雇主税和福利都算进去

这位顾问说，人工成本率就是人工总支出除以总营业额，算法本身简单，出错的地方在分子：很多人只算工资和小费，漏掉雇主要缴纳的工资税，也漏掉给员工的各项福利。他举例，如果店里给员工购买了远程问诊这类福利，那也是与用工有关的支出，要算进人工成本里，否则看到的只是人工成本的一部分。

他还建议把前厅和后厨分开计算，看清不同岗位各花了多少钱。管理人员的薪水和按小时计酬的员工也要分开看：考察小时工的效率时不要混入管理人员，考察管理效率时也不要把小时工算进去。

目标定多少，要看店型和所在市场。他提到，加利福尼亚州有小费员工的最低工资很高，印第安纳州这类地方仍按联邦标准 2.13 美元，两边的人工成本率不可能一样。他自己习惯按整体人工成本 27.5% 来定目标，但他说这只是他的做法：成本结构高的店可能要 32%，老板自己兼管理、不另请管理人员的店，如果要给自己发工资，也许该按 25% 来计算。

用每工时营业额决定谁上哪个班

他常用的一个指标是每工时营业额：一名调酒师一小时做出 200 美元营业额，就是 200 美元。这个数字用来判断员工效率，也用来排班。繁忙的时段比冷清的时段更容易做出高营业额，所以排班要结合销售预测，把合适的人放在合适的时段。

他说，不是每个调酒师都能做同样的量。有人一小时最多做 500 美元，有人只能做 200 美元，那么能做 500 美元的人应该排在周五、周六的繁忙班次，只能做 200 美元的人更适合白班或周二晚上。排班要同时看高峰和非高峰，也要看谁有能力独自应付那个量。

另一个办法是交叉培训，让员工能在不同岗位之间调换。他说，交叉培训最能派上用场的时候是有人请病假：可以换人顶上，避免加班费。他建议尽量不要让小时工一周超过 40 小时，因为加班时段的人工成本要增加 50%，店里有多人加班时，人工成本就很难控制。排班还要用历史数据，有预测系统就把预测一起用上，按当晚预计的客流量安排最低人数再加一点余量。

让管理人员知道该减谁，但别减到服务变差

他要求把人工成本的跟踪系统建起来，并且培训管理人员怎么调整人手。他说，同样是减一个人，省下的钱差别很大：在低小费工资的州，一名拿 2.13 美元时薪的服务员多留一两个小时，对店里的成本影响很小，但被减掉的人可能因此拿不到小费；而在小费员工最低工资 15 美元的州，就该尽快减人。所以管理人员需要一张清楚的判断表：什么时候减谁、为什么减。

他反复强调，不能减到服务质量下降。人手安排要同时满足两件事：控制成本，以及让客人得到应有的服务。他说，不赚钱的酒吧大多有人工成本问题，赚钱的酒吧大多没有这个问题；人工管理是持续要做的事，不是设好一次就不管，要定期回来看，再调整排班。