把员工推荐度调查和顾客评分放在一起看，提前发现店里的人出了问题

公开评分是滞后的指标

一家餐厅在 Google 上的评分三个月里从 4.6 掉到 4.2，菜单、供货商、配方都没变，价格只涨了一点，客流也还稳定。翻评论会发现，抱怨的不是菜，而是等得久、上错菜、接待冷淡。变的是前厅，不是厨房。等管理者得出这个结论，通常已经过去几个月。公开评分记录的是顾客的感受，而且要等顾客愿意动笔写下来，所以它天生是滞后的。能更早发出提醒的，是大多数餐饮门店根本没有收集的一个数字。

餐饮业量顾客多，量员工少

餐饮业在衡量顾客方面已经成熟：地图评分、餐后调查、顾客净推荐值（NPS，问顾客愿不愿意推荐这家店）、评论跟踪，都有工具、有流程、有人负责。但看店里内部，多数门店只跟踪流失率，而流失率是已经失去的东西的账。人提出辞职时，决定是几周前就做下的，离职谈话改变不了。中小型餐厅很少设专门的人力部门，而员工满意度调查工具是按办公室公司设计的，面向用公司邮箱、在电脑上填表的人，这跟站着上班、用自己手机、每周换班表的门店团队完全对不上。

eNPS 怎么算

eNPS（Employee Net Promoter Score，员工净推荐值）借用了顾客 NPS 的逻辑：只问一个问题，用 0 到 10 打分，再做一次减法。问题是：你有多大程度愿意推荐朋友来这里工作。打 9 分或 10 分的是推荐者，打 7 分或 8 分的是中立者，打 0 到 6 分的是贬损者。用推荐者的百分比减去贬损者的百分比，结果落在负 100 到正 100 之间。再加一个可选的开放问题，问打这个分数的原因，因为能落成行动的答案在那里，不在数字里。

• 提问用 0 到 10 打分：你有多大程度愿意推荐朋友来这里工作
• 分类9 分和 10 分是推荐者，7 分和 8 分是中立者，0 到 6 分是贬损者
• 计算推荐者百分比减去贬损者百分比，结果在负 100 到正 100 之间
• 补充加一个可选的开放问题，问打这个分数的原因

eNPS 的绝对值跟别的公司比说明不了什么，因为打分尺度受文化、规模和地区影响。它跟自己上一个季度比、跟同一时期自己的各家门店比，才说明问题。同一品牌、同一菜单，某家门店的 eNPS 明显低于其他门店，指向的是那家门店的管理层。

两个指标一起看，有四种情况

eNPS 只有和顾客 NPS 放在一起读才有实际用处，因为不同的组合指向不同的诊断。两个都高，门店是健康的，要做的是维持。eNPS 下降而顾客 NPS 还高，这是最有价值的一段窗口：内部消耗已经开始，还没有传到前厅。这是唯一能在失去顾客之前行动的阶段，也恰恰是只量外部的人看不见的阶段。两个一起下降，问题已经溢出，纠正更贵，因为要同时恢复团队和口碑。

还有一种是 eNPS 高而顾客 NPS 低，原因很可能不在人，而在流程、菜单、设备或产能，把它当成积极性问题处理，等于向已经尽力的人追责。

第二种情况的窗口值得注意，因为它短，而且本能反应往往是错的。看到团队不投入而顾客还满意，容易觉得赢着的队伍不用动。但正是这里的拖延，把一次排班、管理或工作量的调整，变成三个月后的口碑问题。在这个窗口里行动，几乎比在周期里任何其他时点行动都便宜。

做调查要注意的几件事

完整的满意度调查不能一直做，会让人疲劳、失去真话，通常一个季度或半年一次。两次之间用一两个问题的短问卷保持读数，不消耗团队。Polachini 说他正在采用这种形式，只问一个简单的问题：你今天怎么样。十到十五人的小团队里，真正的匿名很难，一旦感觉会被认出来，回答就不真了。按门店而不是按班次汇总、用不识别回答者的工具、避免会暴露身份的问题，这些细节决定这个数字有没有价值。

做了调查却不回应，比不做调查更糟，因为等于告诉团队提意见没有用。如果一轮调查不以反馈收尾——说明听到了什么、接下来做什么——下一轮的 eNPS 会因为调查本身而下降，那时这个指标量的是它自己造成的失望。如果由门店经理发、收、统计，分数容易虚高，因为员工评价的正是拿着那张纸的人。把发放集中到门店之外，哪怕做法很简单，成本不高，数据质量却不一样。在高峰班次结束时做，读到的是疲劳，不是满意度。

用自助点餐的门店可以在点餐时或点餐后马上收集评价，回答量比等顾客自发评价大得多，顾客 NPS 的样本够大，跟 eNPS 的交叉对比才更可靠。