顾问用一个指标看每工时服务了几位客人

顾问把客人总数除以工时

这位顾问介绍的指标叫 CPLH，意思是每个工时服务了几位客人。算法是：一段时间里进店的客人总数，除以同一段时间里员工的总工时。他举了个例子，午餐来了 80 位客人，总工时 25 小时，CPLH 就是 3.2。

他强调算的是客人数，不是账单数。一桌坐三个人，就要在收银系统里输入三个人。酒吧比较难算，站着喝酒、一杯一结的客人，他让酒保尽量估每张单上有几个人。

人工成本率是钱的计算，涨价或者减人都会让它变化，但看不出店里的人流走得顺不顺。CPLH 不看价格和成本，只看营业时间里服务了多少人。他建议前厅和后厨分开算，因为两边是两回事。

午餐和深夜的 CPLH 偏低

他建议按时段分别记录，因为不同时段差别很大。他举了一组数字：午餐 2.2，欢乐时光 3.5，晚餐 3.8，深夜 1.5。欢乐时光和晚餐看着不错，午餐和深夜却在漏，把四个时段合在一起看是 3.1，就发现不了。

他说这些偏低的时段，要么减少当班的人，要么想办法把客单价提上去。数据不会说谎，能让人做出调整，把漏的地方补上。

不同店型的参考区间

他给出各类店大致的 CPLH 区间：快餐全天 4.5 到 7.0，高峰 6 到 10；快休闲餐厅全天 3.5 到 5.5，高峰 5 到 8；供餐的酒吧和酒馆全天 3 到 5，高峰 4 到 6；休闲正餐全天 2.2 到 3.5，高峰 3 到 4.5；高级餐厅全天 1 到 1.8，高峰 1.5 到 2.5。

高级餐厅的数字低，是因为那里更看重客人的体验，客人坐得久，但价格也更高。

打折拉来的客人不一定多赚钱

他特别提醒，不要为了把 CPLH 做高就催客人快点走，那对谁都不好。客人该有的服务要给足，中间环节才说效率。

他还举了一个例子：午餐 60 位客人、前厅 18 个工时，CPLH 是 3.3，客单价 20 美元，午餐做了 1200 美元。有一天做打折活动，来了 80 位客人，工时还是 18，CPLH 升到 4.4，但客单价掉到 16 美元，营业额是 1280 美元。CPLH 上去了，员工更累，只多做了 80 美元。

所以他的结论是，提效率的同时客单价要守住，也就是少打折、少送菜，让员工继续向客人推荐。