供货商赊账成了餐馆的银行，账期一停就买不到货

赊账从偶尔用变成离不开

这位主持人在节目中说，供货商给的账期本身是正常的，不正常的是没有账期就开不了店。“我 14 天后付这张单”和“我需要 14 天，因为我没有钱”，是两种完全不同的财务状况，后一种很危险。

他描述这个过程：生意淡了一周，现金紧一点，下一车货照收，挂在账上；接着发工资、交房租水电，同时还在付两周前卖掉的那批食材。这一周的营业额不再付这一周的开销，而是在付昨天的账单，供货商慢慢变成了店里的信用额度。直到电话打来：账户被停止赊账。周五晚上照旧要来，客人照旧要来，但送货车不来了。

他让老板先问自己一个问题

他给餐馆老板的提醒是：如果供货商明天把你的账户改成货到付款，你还开得下去吗？如果答案是“不行，我买不了食材”，那就是有问题了。他说，问题不是供货商造成的，取消赊账也没有造成问题，赊账只是把问题盖住了。

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信用不是餐馆老板的朋友。

那位信贷经理还告诉他，看到一家餐馆是你的客户，你的责任是帮他们把铲子放下，别再往深里挖。

钱是怎么一点点被占住的

• 订得太多要预测销量、知道用量和补货点。仓库里放着 2 万美元的库存而只需要 1.2 万美元，就有 8000 美元躺在架子上，有的会坏掉、有的会丢。
• 菜单太长每加一道传统菜就多一批食材、多一份备料、多一份浪费和多一份培训。只在某一两道菜里用的食材，卖不动就是在替它垫钱。
• 把营业额当利润他反复说，账上的余额不是利润，营业额也不是利润。做了 4 万美元营业额，不等于有 4 万美元。要等所有人都付完，剩下的才是老板自己的工资。

食材成本率差 7 个点要去找原因

他说食材成本不会自己变好。如果按配方算应该是 29%，实际跑到 36%，不要耸耸肩说食材就是贵，要去找那 7 个百分点在哪里：是分量、浪费、定价、偷拿、订多了，还是坏了，还是送出去的太多。7 个百分点一年是一大笔钱，正是这笔钱最后让老板开口问“这张单能不能再宽一周”。

他还列了几个信号：为了发工资而拖延付供货商；付一家供货商的钱好让货放出来，同时压着另一家；库存一直涨而现金一直少；营业额在涨，钱反而更少；要用下周末的营业额去付上周的账单。他说最后这一条已经不是生意差的一周，而是一套做法。

他建议从经营本身改

他说这不是靠一个忙的周六晚上能解决的，要改的是经营：收紧库存，定出实际的补货点并降下来；逐项、逐种食材地看菜单；让食材在几道菜之间共用；给每一份配方算成本；像看守一样盯住分量；记录浪费；看损益表；知道什么钱什么时候到期；有余钱时留出周转金。

他最后说，他不是叫老板不用供货商的账期，账期该用就用，但要把它当工具，不要当维持生命的设备。如果让店开着的唯一东西是别人的钱，这家店的财务就不健康。要改，不是等供货商停止赊账那天，而是现在。