把点单到取餐的时间量出来，发现比目标慢了一倍

获奖的门店说不清客人等多久

这家集团的门店拿过加盟总部卓越计划的前三名，团队受过训练，流程也在运转。但没有人说得出一个客人到底等了多久。营业额晚上自己会出来，成本在供货商的账单上，投诉在评价里，只有接待时间不会自己出现，得有人专门去建这个数。Polachini 说，快餐的第一个词就是快，不控制时间，一开始就输了。

先定从哪一刻算到哪一刻

计时难的是定起点和终点。从客人进队开始算，量的是客流的影响；从客人到柜台开始算，量的是门店的出品能力，两个诊断不能混在一起。这家集团选的区间是从录入订单到把餐交到客人手上，只包含门店能控制的部分，目标是四分钟。还要定按哪个时段量：周二下午三点的接待和周六中午十二点半的接待没有可比性，混在一起算出的平均值两个时刻都描述不了。

量出来是七分半，目标四分钟

第一次量出的平均值是七分半，接近目标的两倍。但平均值本身危险：七分半可能是稳定地每单七分半，也可能是有的四分钟、有的十二分钟。前者是产能问题，要加设备、改流程或加人；后者是波动问题，要统一标准，投错方向的钱就白花了。所以计时一开始，分布比平均值更重要：多少单超过目标的两倍、集中在哪个时段、是不是总是那几样菜。员工的第一反应通常是防备，要把两件事分开说清楚：针对的是流程里的等待，不是个人。

一次只改一个环节，KFC 门店做到两分半

多出来的三分半钟从来不是一个原因。设备上，比如换一个容量更大的保温抽屉，让蛋白质可以提前备好一段时间而不影响品质，客人眼前的等待就少了一段。训练上，两个人按不同顺序做同一个单，时间就不一样，这种差异先出现在分布的尾部，再出现在平均值里。菜单上，几乎每家店都有一两样明显拖慢出餐的菜，按产品量时间后才有选择：调整做法、在备料阶段提前一步、在菜单上换位置，或者承认它慢、在点单时告诉客人。

最容易缩短的是第一段：客人还在柜台前犹豫时，服务员忙着，后面的队停着。Polachini 说，KFC 门店设计自助点餐机时，明确的目标是订单一确认就送进制作，客人还在付款时厨房已经开工。

Polachini 说，该集团的 KFC 门店做到平均两分半，被加盟网络认定为巴西最快，同期那个品牌的销售增长超过 35%。这些数字是他在节目里自己说的，没有经过审计，应当按经营者的说法来看。

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快餐，第一个词就是快。如果我不控制自己的接待时间，我一开始就已经错了。