法国餐饮集团把招聘、排班和工资都搬进系统，4 个人管 500 名员工

从一群各自为政的餐厅变成一个集团

Inès El Baba 加入时，Loulou Group 还只是几家各自为政的餐厅加一个总部，每家店有自己的做法和文化。集团当时准备每年新开两家店，她的任务是把人力资源这块理顺，让各家店在人事上能自己运转，也能统一管理。

她先装了 ATS（申请人跟踪系统，用来记录和跟进求职者），此前简历都是手工处理；随后又装了 SIRH（人力资源管理信息系统），让不在巴黎的餐厅也能自己处理人事事务。她说，数字化的目的不是让每个人多管几家店，而是把人事部的时间省出来，用在和员工面对面打交道上。

招聘由门店发起，不按营业计划定

在 Loulou Group，是门店先提出用人需求，集团不按营业计划硬性规定招聘。门店可以自己判断要不要多开一轮服务、需不需要加一名领班，但要为结果负责。

接到需求后，招聘团队再决定怎么做：是发招聘广告，还是走内部推荐，或者直接从已有的人才库里找。操作岗位有时由部门主管直接面试录用，责任重的岗位要经过两三轮面试。

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我认为仓促永远是招聘中最大的错误，在餐饮业尤其明显，因为现场的压力一直很大。

她认为仓促招人会让不合适的人进店，既可能破坏团队气氛，也可能因为没培训好而损失营业额，人干三四天就走，招聘的时间也白花了。

内部晋升：洗碗工做到副主厨

集团更愿意用现有员工填补岗位，这样能给出晋升路径。她举了两个例子：Loulou Paris 现在的副主厨 2019 年入职时是洗碗工，跟着主厨一点点学，慢慢升上来；运营总监当年跟着集团主席 Gilles Malafosse 从餐厅领班做起，如今负责整个集团的运营。

她也提到，不是所有人都想晋升，有人明确表示愿意把这份工作做好做久，这类人同样不能忽视。

用系统排班，把时间还给员工

集团在人力上投入较大，Loulou Paris 夏季有 120 名员工，因此能安排轮换，保留分段上班的做法，同时注意连续休息日和不让班次拖得太长。她选的 SIRH 带排班功能，排班结果直接进入工资计算，各店店长和主厨都受过培训，可以自己管排班和变动项，减少出错。

集团还鼓励员工在巴黎不同门店之间流动，让各店领班互相顶班、交叉培训，主厨和店长之间也定期见面交流，形成集团层面的归属感。

工资按营业额分成，同岗位男女同酬

集团恢复了餐饮业已不多见的一种工资办法：从每月营业额中拿出固定比例，用于支付前厅员工的工资，每个岗位对应一定点数，点数决定各人拿多少，同时有保底工资。营业额越高，员工拿得越多，员工因此更关心店里的生意。

她说这套办法还带来两个好处：同岗位男女拿一样的钱；工资跟着营业额指数走，能减轻通货膨胀的影响。她强调这是对现有员工的回报，不是吸引新人的诱饵，总部不参与这套分成。

用人和管理方式减少后厨出格行为

谈到餐饮业常被提到的后厨出格行为，她说集团很少遇到这类情况，原因有两个：一是招人时就把好关，挑本性善良的人，不让搅局的人进团队；二是管理层配得很足，每家店都有主厨、行政主厨和副主厨，人多眼多，不给问题留空间。

对新世代的期待：适应而不是抱怨

她说新一代对工作的期待确实不同，比如希望所在公司的价值观和自己一致，但她认为这不是坏事，每一代人都会被上一代这样评价，需要的是适应。集团在招聘时也会向求职者说明自己做的是什么样的餐饮：客人来餐厅不只是为了吃饱，而是为了和朋友家人共度时光，服务要周到、待客要大方。

她认为餐饮业需要重新树立形象，一方面靠工资和日常对待员工的方式，另一方面靠接触正在接受培训的年轻人，让主厨和店长去学校说、去交流。她给招聘困难经营者的建议是回到根本：不掩饰自己是谁，向员工和求职者展示餐饮业真实的样子，吸引和自己相像的人。