集团运营一度失去水准，他把培训完成率从约四成提到九成

会做的人走了，做法也跟着走

Polachini 说，疫情冲击之前，集团在 Bob's 巴西的卓越经营评比中属于最好的门店之列。之后门店关闭、部分员工离开，集团失去了水准。会执行的人把多年积累的东西一起带走了。他强调，留下的人质量没有下降，也找不出明显的管理失误，问题在于积累起来的东西分散在一个个脑袋里，而人会换工作。

餐饮业人员流动本来就高于经济整体水平，变化在于补人变难：以前走一个人，代价是培训和工时；现在补不上，代价是连续性。一个知道招牌菜火候的厨师，对出品稳定性的价值超过他在组织架构里的位置。后厨和前厅的学习多靠跟着有经验的人看和做，流动一高，能教的人变少，新人跟着也新的人学，标准不是一次掉下来，而是一批一批地退化。

先人，再流程，再指标

Polachini 说，家族生意从一家到两家，再到五家、十家、二十家，每一次跳跃都靠当时在场的人解决。到某个时候，手上是一个很大的组织，内部却没有组织。行政和财务管理可能已经成熟，流程和指标这一层仍在临时应付，因为增长通常由销售和门店位置拉动，而流程永远不紧急，可以一直往后拖，直到不能再拖。

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流程的作用，是把你做得非常好的东西保护起来，不让它只留在人的脑子里。

他给出的整理顺序是：先人，再流程，再指标。没有流程，指标量到的只是噪声；流程写好了却没有受过训练的人，文件就是死的。跳过步骤，正是以为买了系统就买来组织的人常犯的错。

要写的是每天决定生意的那几件事

文章把统一产品和统一流程分开：前者靠配方卡、培训和检查，保证同一道菜在哪家店都一样；后者靠记录，保证带店的人不在了，运营照样转。后者管的是几乎从不写下来的事：开店的顺序，收货时核对什么、拒收什么，高峰时设备坏了怎么办，对不满的客人谁有权给补偿、给到多少，排班什么时候叫人来加班。

这些事没写，是因为只有做得够久、亲眼见过问题的人才学得到，而见过的人不觉得需要写下自己认为显而易见的事。文章给的检验问题是：如果每个班次最有经验的人明天离开，什么会跟着走？答案就是该优先记录的内容，通常比一本完整手册少得多。

有培训材料不等于在用

Polachini 说，他接手运营时，培训路径的实际完成率大约只有 40%，后来把目标定在至少 90%。他把这个改变形容为缓慢而枯燥，靠反复坚持。文章认为，有材料和有流程的区别在于是否测量执行情况：每家店完成培训路径的比例、考核答对的比例、新人到能独立带一个班次平均要多久，三个数字都不需要复杂工具。文章也提醒，没人读的程序、没人填的表只带来控制感，值得写的是每周都发生、出错代价又大的事。