加拿大快餐店主复盘 20 年：先降成本再扩店，三家店一度不如一家赚钱

食材成本率 50%，他查分量和浪费

第一家店时，他以为冬天生意差是因为客流不够，等春天生意好了就能赚钱。结果 2 月、3 月、4 月营业额一路上涨，账上还是没钱。他去看损益表，发现食材成本率在 50% 左右。供货商价格锁定了动不了，能控制的只有分量。他开始自己抽查：下单后自己去取货看分量，晚上到店里翻垃圾桶看备料扔了多少。

他还让每个员工各做一次同样的单子，不告诉他们单子一样，做完把每个三明治都称重：一个一斤半，一个半斤。配方上写薯条四盎司，有人给八盎司。他的结论是，菜单上算出来的食材成本率不等于实际花掉的钱，还要看有没有多订、库存出问题和分量超出，要把这两者的差额压到最小。

他逐行看账单，取消不赚钱的支出

他把银行账户和损益表逐行过了一遍，每行问两个问题：这笔钱有没有让我多赚钱；如果没有，它是不是经营上百分之百必需的。店里是快餐店，没人来看电视，电视订阅费就取消了。营销费能追踪到回报，就留下。必需又削减不掉的，他就打电话去谈更好的价格，比如网络费。他说见过老板为了省成本，把每投 100 加元能收回 300 到 500 加元的营销也取消，等于自己损失了 400 加元。

成本降下来以后，他才开始做营销

他的算法是：食材加人工成本占 75% 的店，和占 50% 的店相比，要做两倍的营业额才能赚到同样的钱。如果一家店每月多做 1 万加元营业额，食材加人工成本还是 75%，就只剩 2500 加元；假设营销的回报是 5 倍，还要花掉 2000 加元，最后只剩 500 加元。而一家月营业额 7.5 万加元的店，把食材加人工成本从 75% 降到 70%，就能多留下 3750 加元。他的建议是先把食材加人工成本降到 55% 到 60% 左右，再花钱做营销。

当时他没什么钱，店在市中心，靠步行客流，冬天街上人少。他印优惠券到写字楼门口发，到学校门口趁课间发，被赶走第二天再去；还穿成三明治人偶在市中心发。他也做直邮，一年一到两次。那时外卖平台还没起来，能送餐的只有中餐和披萨，他做了自己的网上订餐和配送，说营业额因此涨了 40%。团餐业务每年多带来 25 万加元。学校没有食堂，他就给学校供午餐，由家长教师协会办筹款活动。几项加在一起，营业额后来涨到原来的三倍。

第二家店拖垮了第一家

第一家店还没做稳，他就花 30 万加元从零建了第二家店，又借了钱。他的蔬菜供货商提醒他，开第二家店的人最后只是多了一倍的工作，他没听。第二家店每天只有 500 加元营业额，他只能把时间都投进去。他招了两个店长，一个接第一家店，一个接新店，还留了一个备用。开业前六周，一个店长没有提前通知就辞职，第二天还有 600 人的团餐，他自己顶了下来。

问题出在留在第一家店的店长身上。他没有制度可以让她照着做，也没有时间回去看。半年后，第一家店员工流失率上升，食材成本和人工成本上涨，从赚钱变成亏钱。后来这家店租约到期，房东把租约给了隔壁，他没有争。

第三家店救了三家店，也让他更累

第三家店他选在一个人流已经很多的位置，隔壁就是一家大加盟品牌。他的判断是，对方花几亿做广告把人带到那扇门，他只要把人从这扇门引到下一扇门。他先在那家店门口坐了好几天，数进店的客人，判断自己只要做到对方的一部分就能达到最低目标。这个位置有午餐和晚餐两个高峰，附近办公楼多，他估计能做出几十万加元的团餐。开业时门口排起队，从第一天起就是三家店里营业额最高的。

但这家店也占住了他全部时间，另外两家店不断出问题：店长换人、员工流失、食材和人工成本高，他每天接电话、开车满城处理。三家店时他赚的钱一度比只有一家店、已经理顺的时候还少，工作时间却和只有一家店时一样多。他说，如果第三家店的营业额没有这么高，他当时就会撑不下去。

他的总结是：开更多店不等于更赚钱，店多了钱漏掉的地方也更多；费用会自己往上涨，利润要靠持续管理、盯住和做对选择才能留下来。