加拿大餐厅老板谈如何让员工不辞职：定期一对一谈话与追踪离职时间点

助理经理辞职，老板两三年不敢再信人

Andrew Scott 当时只有一家店。一天他走进店里，在营业用的笔记本电脑上看到一封没有发出去的辞职邮件，半小时后助理经理 Catherine 来上班，货车刚送到货，他靠在一堆罐装汽水上哭。她辞职的原因是觉得店一直没有进展、问题一直没解决。他承认这个理由站得住。之后他有两三年不再信任任何经理，把自己包起来，结果反而更糟。

好员工替不承担工作的人收尾，最后走的是好员工

他说了自己第二家店的一个员工 Patrick。Patrick 是很好的收尾班，关店、打扫都做得好。后来他突然开始漏做事情，Scott 一次次发反馈，他还是漏。直到有一天 Patrick 把垃圾丢进公共垃圾桶，房东投诉，Scott 调监控确认是他。当晚他约 Patrick 谈，Patrick 带着辞职信来，Scott 手里是辞退的话。

Patrick 说，跟他搭班的那个人什么都不做：让他洗碗，他说他不洗碗；让他拖地，他说他在忙别的；整晚坐在那里看手机，还偷店里的食物。Scott 调监控核实了。他之前问过 Patrick 那个人做得怎么样，Patrick 一直说挺好。Scott 说，多数人不会主动开口谈难谈的事，宁可不说。他后来把这件事说给每一个新上任的主管听：一个本来很好的员工，因为一个他不知道有多差的员工而离开。

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如果留太多表现差的人，你就会失去表现好的人。

每两周一次一对一，先问一个 1 到 10 分

他们的做法是给每个员工安排固定的一对一谈话，理想是每周，实际是每两周一次，忙起来有时变成一个月一次。开场问一句：现在在店里工作的开心程度，1 到 10 分打几分。低于 8 分就接着问哪里出了问题、店里有什么可以改、培训上还需要什么。这个分数一次一次记下来，就能看出变化。谈话里也把晋升和反馈说清楚。

主管和员工谈完，主管再和自己的上级谈，逐个过一遍每个员工的分数。Scott 说，多数人打算离职是在四到六周之前就开始想，不是当天决定。有人只是因为另一个员工看他的眼神不对，一直没说，事情滚下去，最后辞职。有一对一，这件事四周前就能发现。

1. 1每两周和每个员工单独谈一次
2. 2问 1 到 10 分的开心程度
3. 3低于 8 分追问原因
4. 4把分数和问题记下来，下次对比
5. 5主管再向上逐级过一遍

他们建议一对一不要被主管取消，员工有事可以改期。每次 30 分钟：10 分钟员工说，10 分钟主管给反馈，10 分钟谈晋升或店里的事。Dave Doyle 说，有了固定谈话时间，员工平时那些小问题会留到谈话里问，一周里被打断的次数反而少了。

记下每个人什么时候走，找出流失最集中的那一段

多数餐厅老板不记录留任情况：招了多少人、走了多少人、为什么走，都不记，也不做离职谈话。他们的做法是记下每个人入职和离职的时间，像看营销漏斗一样找流失最集中的那一段。Scott 自己记录后发现，人大多在第三个月走。原因是培训在第六周结束，之后没人管，人就开始支撑不住。他们在那段时间加了支持，流失点推到第九个月；第九个月走的人是因为觉得无聊，他们又加了晋升和学新东西的沟通，慢慢推到一年半到两年。

他说，员工待得久，熟练度高，效率就高，排班需要的人反而少，人工成本也降下来。反过来，一直招人填班是求生状态。

工资给到市场之上，反馈要正负都给

Dave Doyle 说自己偏关系型，习惯照顾人、让人开心，但也要学会什么时候立规矩。他认同 Gary Vaynerchuk 说的“你在意多少几乎就是全部”：关心员工、听他们说、了解他们的家人和爱好、问他们想要什么样的排班，看起来是在为员工花时间，实际换来的是人留得久、效率高。

工资上，他们的主张是给到所在市场之上。原文举的例子是：如果周围都付 15 美元一小时，有几家付 13，你付 16，来应聘的人就会先到你这里，你能先挑人。两人说明这只是举例，各地、各州、各省、各国的数字都不同，重点不是这个数，而是要比市场平均高，成为别人愿意来应聘的雇主。

反馈要正面和负面都给。Scott 说，很多员工被辞退时一脸茫然，因为从来没人告诉过他做得不对；也有人只在自己做错时才听到老板说话。他承认自己性格上不擅长给正面反馈，现在还在练。