日本一位经营4家店的老板：店长月度会议怎样不沦为报告会
店長ミーティングが「報告会」になっていないか。月1回の会議で私が大切にしていたこと
日本一位最多经营4家餐饮店的老板每月与店长开一次会，时间1小时到1小时半，月初营业前在办公室集合，逐店汇报销售额、客单价、原价、人工费和员工情况。他发现只念数字没有意义，改为追问为什么是这个数字、下次改什么、下月看什么确认，并让店长把目标拆到当月进度，例如把培养某员工做料理辅助定为3个月后能独立完成，再倒推每月做到哪一步。
经营4家店的老板把店交给店长后，每月一次会议怎么从念数字变成定下一步动作，原文写了他追问的三个问题和一次没及时处理的教训。
日本一位最多经营过 4 家餐饮店的老板，把门店交给店长负责后，每月初营业前在办公室和店长开一次会，一次 1 小时到 1 个半小时。
会上只念数字，老板开始追问原因
这位老板让每位店长提前把营业额、客单价、食材成本、人工成本、员工情况和上月目标填进表格，打印出来发给所有人，一家一家上台说。表格里专门留了“上月目标”和“实际做得怎么样”两栏，本意是让上月定的事下月有回音。但他发现，填表加每月见面，并不会让店长自己动脑。只念“这个月营业额多少万日元、食材成本率百分之几”，等于把数字读一遍。
他想知道的是这个数字怎么来的。看到座位数、预约组数、来客人数和营业额对不上，他会当场问店长。店长给出的理由往往是：来的是大人数客人，但只订了座位没有点套餐，客单价上不去；或者办婚礼二次会，饮料和菜出得比预想少。生意好的日子他也问，为什么这组数、这个人数能卖出这么多，再想这套做法能不能挪到平日、周末要不要照做，一家店试成的办法就拿到其他店去用。
“让 A 能帮厨”一个月没做到，改成三个月
员工培养的目标也一样。有家店长定下“让出勤天数多的 A 能帮厨”，下个月检查，回答是还没做到。这位老板问：一个月里本来希望他做到哪一步？“能帮厨”这个目标太大。于是两人把终点改成“三个月后能整套做下来”，再倒推：先做炸物，再做最后的装盘，然后定下这个月做到哪一步。下个月对着表格问上月定的事做得怎么样，做到了就往下走，没做到就找原因。
营业额目标由店长自己查前一年的数字再定，他不硬压高数字。但店长报出比去年低的目标时，他会问为什么比去年低。有理由可以接受，但如果明知营业额要掉，就要一起想那部分用什么别的办法补。他说自己怕的不是营业额下降，而是对下降习以为常：一开始觉得不妙的数字，连挂几个月就变成了正常。
报告会拖了一个月，他改成单独谈
有一家店开始反复出现“没做到”“这个月会努力”。其实他早感觉到这家店快变成只报告不做事，却想着过一个月再说，没有马上行动。他后来把这段当成自己的反省：一个月才开一次的会，拖一个月，等于把同样的状态又拖了一个月。之后他给这家店在全体会议之外单独安排了时间谈。
他的判断是，当着所有人的面严厉点一位店长，对方会觉得被当众示众；一个人变成报告完就结束，其他店长看在眼里，整个会也会变成走过场。所以现在他会分开：该全体一起想的事全体谈，个人的问题单独谈。店长每天站在同一家店里，工作容易从“动脑的事”变成“做完的活”，他有时会带店长去别的店看，看生意好的店、看不同的接待和菜单，希望至少带出一个思考的由头。
店长的话从报结果变成说下一步
会开下去，店长说出来的话慢慢变了。不再只有“营业额不好”，而是“看这个周末的预约情况，如果能早点翻台，还能再进几组客人”“备料改一改，高峰时能多转一些”。人工成本方面会说“这个星期几营业额弱，排班人数重新看一下”；食材成本方面会说“这种食材用量少，与其从供货商整批进，不如按需要的量买，减少损耗”；员工方面会说“某某很努力，但还有不少做不顺的地方，这个月让周围人多帮一把”。
这位老板说，他开会想做的不是下指令“这个月做这个”，而是和店长一起想三件事：为什么是这个数字和结果、接下来改什么、下次看什么来确认。下个月再从“上月定的事做得怎么样”重新开始。他认为提高会议价值是老板的工作，做了表格、每月聚一次、确认了数字，店长并不会因此成长；要看的是报告之后有没有定出下一步行动。
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老板自己累垮30 家店 · 5 位业内人士 · 76 条原文 ›来源：FLAME@Y · note.com