把闲置厨房产能卖给其他餐厅，可能成为餐厅的第二收入

门店厨房有一半时间闲着

Goomer 的文章指出，多数餐馆厨房在一天的大部分时间都有明显余量：高峰只集中在几个小时，其余时间设备停着、操作台空着、员工节奏放慢。这部分空闲是固定费用在运转，却不产生任何收入。

文章举了一个例子：一家厨房每天高强度运转四小时，其余六小时低速运行，可用的时间实际上比占用的时间还多。清洁、备料和补货会占去一部分，但剩下的时间足以做出目前不产生收入的产量。用这些时段给第三方生产，用的是同一台烤箱、同一个冷库、同一批员工和同一份房租，边际成本远低于日常的平均成本。

缺人的店在找会做的人买

文章认为，专业人手短缺让很多店不再自己做需要专门师傅的产品：找不到甜点师的咖啡店要买甜点，不想养面包师的餐馆要买面包。这类需求不是一时的，而且通常是买方主动找上会做的人。

很多生意是从一句非正式的询问开始的：邻居问你能不能给他的咖啡店做甜点，酒店来订面包，超市想进你的派。这个信号往往在任何计划之前就出现了，只是没人把它当成一个销售渠道。

冷冻技术扩大了能供货的范围。文章说，过去只能走几个小时的产品，现在可以走更长的路线而保持品质，本地配送半径因此变成区域半径。据 Roberta 介绍，Dona Baunilha 因此可以在一个门店生产一款产品，冷冻后配送到整个连锁，每月超过一万份。

能不能供货，先看四件事

• 标准先于产量卖给最终消费者允许一点波动，卖给别的店不行，对方要挂自己的牌子转卖，需要绝对的可预期。没有配方卡和稳定执行的店，产品再好也还没准备好。
• 物流、保质期和包装要决定产品怎么运、能保持多久品质、怎么包装、谁去送。冷冻解决一部分问题，也带来新问题：客户得有存放能力。很多生意很晚才发现，卡住的不是生产，是送到。
• 标签和卫生要求在自家店里卖和供别人转卖，在监管眼里不是一回事，涉及标签、批号、保质期和场地条件的具体要求。文章建议在接下第一单之前先咨询当地卫生监督部门和会计。
• 价格和利润是另一套算法批发价不是柜台价打折，而是另一套结构：单件利润更低、量更大、账期更长、要反复谈。从零售价倒推批发价的，算出来的数要么吓跑客户，要么毁掉自己的利润。

文章还提醒客户集中的风险：一个大客户看起来是好事，直到它占了你一半的产量，对方一改主意，你的生意就要重排。和销售渠道一样的原则是，任何一个买家的分量都不该重到它退出就做不下去。

从一个小客户、一个单品试一个月

1. 1先稳定出品标准
2. 2量出厨房真实的空闲时间
3. 3解决标签和卫生要求
4. 4再去找第一个客户

文章列出四种情形。最常见也最稳妥的是只供一个单品、只供附近少数客户，量小、学得快、风险可控，任何出品稳定的店都可以试，不用重新组织生产。第二种是内部生产变成对外产品：为自家门店集中生产的连锁，其实已经在做供货，有路线、包装和批号管理，对外卖只是利用一套已经存在、还没用满的结构。第三种最有野心：把生产做成独立生意，有自己的品牌和不依赖原零售业务的批发客户，需要更多资金、更多工业管理和更多合规，也最不像开餐馆，但收入可能超过原来的门店业务。

第四种是本来就不该进场的：出品不稳定、没有标准、高峰时厨房已经饱和、没有真实余量的店，有的不是空闲产能，是瓶颈。这种状态下接企业客户，等于牺牲最终消费者的交付，去服务一个要求更高的买家。文章认为，认清这一种情形是分析的一部分，不是示弱；批发渠道奖励已经解决主营业务的店，惩罚把它当成营业额出路的店。

文章建议的试法是：先只找一个客户、只做一个单品，做一个月。如果标准保持住了、交期守住了、账也算得过来，就说明有了一个渠道；三项里任何一项没做到，你是在一个客户身上发现的问题，而不是十个客户。文章还提醒，企业客户有账期，账期压在即时的生产成本上，对现金的压力和扩张一样；企业订单的频次、量和账期都和最终消费者不同，混在同一张单子上容易出错，把消费者订单和批发订单分开管，才不会让新收入冲垮原来的生意。