日本餐饮老板经营10年、最多开4家店后总结：怎样做出自己不在也能运转的店

开第二家店时开始想离开现场

这位经营者从经营第二家店时开始有意识地离开现场。原因不是不喜欢现场，而是一个人只有一双手：一家店靠自己努力还能应付，开到两三家，营业后还要做两三家店的账，时间越来越不够。他想继续开店，也想尝试餐饮以外的生意，所以决定不再做那个凡事冲在最前面的人，而是做一家自己不在也能运转的店。

离开现场时，他最担心的不是营业额，而是接待客人的水平、菜和饮料的出餐速度、以及出问题时怎么处理。实际上店长和员工都做得不错，周末坐满也能自己把营业维持下来。

一位店长从想追回营业额到说没办法

把店交给店长，有人会开始自己思考、提建议、责任感变强，也有相反的情况。有一位店长刚接手时，遇到客人少的日子会说“很不甘心，明天要追回来”；大约半年后，同样冷清的日子，他改口说“今天完全没人，也没办法吧”。

这位经营者感到不安，在和员工的谈话中听到好几个人对这位店长不满：对员工的态度和用词，平日空闲时段让员工打扫和备料、自己装作在忙，还让人感到“自己最了不起”的气氛。他没有在员工面前跟着否定店长，而是向员工说明店长的立场，并在和店长的会议上多次说“店不是一个人开的”。

“

店不是一个人开的。

他的结论是：把店交出去会产生责任感，但这份自信也可能变成“是我一个人把店撑起来的”这种过头的自信。交出去和交出去就不管，是两回事。

数字和现场都看，才算没有离开经营

店交给店长以后，他继续看数字：营业额、食材成本、人工成本、客单价、预订情况，也看实际现场。他认为老板自己必须知道这家店现在健不健康。他的做法是反复循环：交出去、听报告和商量、修正、执行、再确认。

1. 1把店交给店长
2. 2店长报告、商量
3. 3老板修正
4. 4店里执行
5. 5再确认

他理想中的“自己不在也能运转的店”，是店长和员工有精神、觉得“这家店是我们自己在做”，自己思考、有问题来商量、一点点改善；老板则从现场和数字掌握店的健康状态，必要时把方向拨回来。

离开现场以后才做出下一份工作

有意识地离开现场之后，疫情之前店开得顺利，最终经营到 4 家。他有了和别的餐饮经营者、其他行业的人见面的时间，也开始做新的事业。疫情发生后，4 家店的扩张暂时停下。他认为，提前做出“不是只有自己站现场”这个选项，作用很大。

他说离开现场本身不是目的，作为经营者，他想腾出时间做下一份工作。现在进货价格和人工成本都在涨，规模和资金比不过大企业，所以小店更需要现场的人自己思考、一点点把店做好。