两位顾问列出控制食材成本的做法

顾问把食材成本当成每周要看的习惯

Nathan Fulgaris 说，食材成本不是坏了才修的东西，而是一个习惯，要像排班一样经常看。有些事一年做两三次就够，有些事每周甚至每天都要做。他说，多数餐厅老板只关注人工，很少真正花时间看食材成本。

他给出的目标是把食材加人工控制在营业额的 55%，最高不超过 60%。按他的经验，快餐的人工低、食材成本可以到 32% 至 33%；正餐人工高，食材成本最好在 27% 至 28%。

算配方成本，看其他店家的定价

Nathan Fulgaris 说，每道菜都要有配方：放什么、放多少、食材成本多少、卖多少钱。他举了一个例子：一位老板做玉米片，每样料都抓一大把，分量是标准的两倍，每卖一份亏 5 美元；后来把这道菜留在菜单上，价格翻了一倍，才开始赚钱。没时间全算，就先算卖得最好的五道菜。

他还建议做一次市场调查：找附近或同类型、客群相近的店，看他们同类菜卖多少钱，菜单大多在网上，一个下午就能看完。他说，如果自己的汉堡比周围都便宜、品质却更好，说明客人愿意付更高的价，自己的定位只剩便宜。

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如果你六个月以上没调过价，就好好看看周围。

主持 Andrew Scott 说，他这些年跟至少一千位客户合作过，因为调价而收到明显负面反馈的不到 1%。他认为，涨幅在 10% 以内，多数客人不会注意。

跟供货商谈协议和返利

Nathan Fulgaris 说，供货商不是超市，价格可以谈。把订货集中到一两家，量上去了，就有议价空间。可以谈成本加成定价，比如按供货商上一次的采购价加 5%，价格涨跌都锁定。

另一个是返利：有量的时候，比较容易谈到 2% 至 5% 的返利，按季度或按年给一张支票，不降低发票金额，直接进账。他说自己以前管四家店时，每季度能拿回 5%。他举了一个客户的例子：一次电话加一次会面，谈成了 3% 的返利，按这家店的采购量算，一年是 6000 美元。

他的建议是，如果对方不答应，就去问另一家供货商，拿到报价再回头问原来那家还要不要这个生意。

按订货单和存货量订货，每天管住分量

Nathan Fulgaris 说，有时候不是食材成本的问题，是订货的问题。做法是建一份订货单，记录每次订货时的存货结余：数一遍手上的存货，用标准库存量减去现有量，差额就是要订的量。他举了一位客户的例子：这位客户的食材成本比目标高 10% 至 12%，装上订货单、培训、跟踪标准库存量之后，两周内每周支出降了 12%。主持 Andrew Scott 补充，营业额 100 万美元的店，食材成本高出目标 1%，一年就是 1 万美元。

分量控制是每天的事。他介绍了一个办法：反向称重。把整盒鸡肉放上秤，需要 2 盎司一份，就往外拿，拿到显示负 2 盎司，装袋，按去皮键，再拿下一份。能用勺子的地方就用勺子，而且训练员工堆满一勺，因为要求刮平反而做不到。

他说了自己店里切黄瓜的事：一名员工把每根黄瓜两头各切掉一英寸半，12 根切下来堆在一起比一整根黄瓜还多，等于每箱浪费一根，接近 10%。他拿出送货单算给这名员工看，一周订约 11 箱，一年下来是 3500 至 4000 美元。他还说，备料时让员工把切下来的东西集中放一个箱子里，主管检查浪费是不是过多。他说，就算一天只省 50 美元，一年 365 天也是 1.8 万美元。