把银行账单逐行划掉，取消不赚钱的订阅和账单

把银行账单打印出来逐行问两个问题

Andrew Scott 说，他自己的餐厅曾经不赚钱、账户透支，必须削减一些开支。他把银行账单全部打印出来，逐行看每一笔支出，问两个问题：这笔钱有没有让我多赚钱；如果没有，它是不是非有不可。两个都不满足的，就划掉。

他举自己的例子：营销支出能证明带来过结果，留下；进货、房租、电话、网络属于非有不可，留下；杂志订阅、店里为看球以外节目付的每月 100 美元有线电视费，既不赚钱也非必要，取消。对留下来的项目，他再问第三个问题：有没有办法更便宜。他重新谈了电话费，每月省下 30 美元，花了一小时。

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费用像指甲，隔一段时间就要剪一次。

他说这个流程他每 6 到 12 个月做一次，软件订阅这类小额扣款最容易漏掉，一笔一笔不起眼，加起来每月也有几百美元。

按营业额调整布草、垃圾和隔油池的频次

Nathan 说，预算里还有一些不常看的支出，金额不一定大，但很容易多付：布草、隔油池清理、锡纸、清洁用品、垃圾清运。这些费用都对应着具体的用量，而营业额会波动。

他的做法是：在预测到营业额下降的月份（例如 1 月），同步调低布草的用量、减少垃圾清运的次数；如果 1 月排了两次隔油池清理，按这个用量只需要一次，就取消一次。省下的可能是一两百美元，也可能是一千四百美元。

• 布草按当月的排班和营业额调低用量
• 垃圾清运生意淡的月份减少清运次数
• 隔油池排了两次但只需要一次，就取消一次
• 办公用品纸张、订书钉这类也逐项看

他说，只关注食材和人工这几个大项，五六个小口子加起来可能比一个大口子更伤。

订货按最近四周的用量定，不凭感觉

Nathan 说，很多店的钱压在货架上。他说的订货单不是配送商给的在线下单系统，而是一份自己维护的清单：所有品项、包装规格，再按当前营业额算出该备多少。如果买得比实际用量多，现金就变成了冷库里堆着的苹果。

库存过多的后果不只是占钱：浪费、损耗、分量给多，甚至被偷都会增加。Andrew Scott 说，他培训店长订货时，先教、再检查，但每个人第一次独立下单几乎都会订多，因为不知道历史采购量；有一次冷库满到人走不进去，账单是一万美元。后来区域经理让他们减量，又变成订太少、缺货。

Nathan 建议的做法是：看最近四周每次订了多少、剩了多少，再据此调整备货量。Andrew Scott 说，他最喜欢看到的是某周因为库存还够，配送订单压到最低，账户里的钱一下多出来。

人工看每小时的人效，不只看占比

Nathan 说，人工成本不能只看百分比和金额，要看人效。做法是按小时、按天记录，用当小时的营业额除以当小时上班的人数，得到每人每小时的营业额，据此看哪些时段人效最高、哪些时段人浮于事。

他举了一个例子：周一本来是营业额最低的日子，如果多排了两个班次，周一的人工占比可能到 30%，而周五只有 15%，但周五其实需要更多人、出餐慢、客人等得久。只看总占比，会把这两个问题都盖住。

他还说，多排一个人不一定多承担工作：只需要两个人的岗位放三个人，大家会开始聊天，每个人只出六成力，三个人加起来还不如两个人全力做。人工超了 3% 到 4%，清洁和日常事务反而做不完，原因常常就是人多了。

Nathan 给的一个马上能做的调整是错开上班时间：周三有三个人排四点上班，把其中一个改成四点十五、另一个改成四点半，团队感觉不到，但省下 45 分钟人工。他还说，派活时给出明确时限，员工会按这个时限调整工作的节奏。