一位餐厅教练说，营业额涨了两位数，银行余额反而少了
美国餐饮教练David Scott Peters在文章中提出，餐厅生意变淡时多数老板以为是营销问题，但如果没有稳定的系统和结构，增加营业额只会放大原有的低效。他建议经营者每周核算主成本（食材成本加人工成本），并给出一个例子：在一家营业额100万美元的门店，主成本变动三个百分点就是3万美元，足以决定老板能否稳定拿到收入。
独立餐厅生意变淡时先加营销还是先查成本，这位教练用一家百万美元门店的算法说明主成本三个百分点值多少钱。
生意一淡，很多老板先想到做营销；客人多了，账上的钱却不见得多。
David Scott Peters，美国一位餐厅教练，长期为独立餐厅做经营辅导，文章登在写给独立餐厅老板的行业媒体 Today’s Restaurant News 上。
教练见过营业额涨了、余额却下降的店
这位餐厅教练说，他合作过的不少经营者靠营销把营业额做上去两位数，结果银行余额没有改善，有的还下降了。他的解释是：营业额会把店里已经在发生的事放大。成本管得住、流程有纪律，多出来的营业额就变成利润；管不住，多出来的营业额就把低效放大。
他认为问题很少只出在客流上，多半出在控制上。生意忙不等于赚钱：食材成本管得不紧，多卖的每一份毛利可能比预想的薄；排班不按客流预测做，多出来的营业额会把人工支出推高；管理者只会临时应付、没有既定流程，量一上来，采购、备料、分量和排班上的弱点就全露出来。
他让老板关注食材加人工这一项
在这位教练看来，决定一家店赚不赚钱的主要是两笔支出：食材成本（销货成本）和人工，两项合起来叫 prime cost（食材加人工成本）。他不赞成等到月底损益表出来才看，那时数字已经是过去的事，调整的时机已经过去。经营得好的店每周都看这个数，清楚采购、分量控制、浪费、排班和销售结构怎样实时影响它。
他说这一项变动两三个百分点，一年就是几万美元。原文举的例子是：一家营业额 100 万美元的店，三个百分点的变动等于 3 万美元，这笔钱足以决定老板能不能稳定拿到报酬。食材加人工成本在结构上偏高，再多营业额也补不回来；在低效之上叠加更多客人和更高客单价，只会让资金压力来得更快。
赚钱的店靠制度，不靠老板硬撑
这位教练说，能稳定赚钱的店有一个共同点：靠制度，不靠个人拼命。它们有准确的配方成本卡并执行分量标准，每周盘点、把实际用量和标准用量对比，按销售预测而不是习惯排班，管理者的职责写得清楚，并按可衡量的结果考核。
这些做法单看都不起眼，合起来才让经营稳定：制度写下来、培训到位、有人监督，业绩就可预测，店不必靠老板天天在场才能正常运转。没有制度，老板本人就成了制度，实时解决问题、填补空缺、承担每一个决定。这种模式能维持一阵子，但很难带来长期利润，也换不来老板自己的自由。
要扩之前，先答得出四个问题
这位教练不反对增长，承办宴会、延长营业时间、开新店都可以，但前提是底子够稳。在增加一条收入来源之前，老板应当能肯定地回答四个问题：我每周知道自己的食材加人工成本吗？排班表发出去之前，我能预测人工占比吗？管理者清楚自己要对哪些财务目标负责吗？我知道自己的保本点吗？
他把这些看作一家店能赚钱的结构支撑，而不是随便挑的几个指标。文章最后说，稳定赚钱的店不靠运气，而是先定财务目标，再建制度去达成，并且看得够勤，能实时调整。营业额重要，营销重要，客人数也重要，但营业额只有落在有纪律的经营底子上才最有力量。
来源：Today’s Restaurant News · trnusa.com